【主题】：2014中国汽车后市场连锁发展论坛
【时间】：2014年4月10日（周四）11：00
【御胜汽车——打造中国汽车最佳渠道模式】
赵维华：尊敬的各位嘉宾。我在这里简单跟大家沟通一下御胜汽车，作为一个新的汽车后市场的成员，我们目前的一些做法和目前的一些想法。
我的主题报告是思想决定未来，整合创造价值。
在报告前先简单分享一下近十年来中国汽车市场发展格局。从2002年，中国汽车进入元年，这个时间点一直到2011年下半年，国家的节能减排相关的政策的调整，从2012年后，可以看到前十年是两位数的增长，之后2014年我们说进入到曾经的黄金十年，变成了白银十年，未来十年我们判断是个位数的增长。
前十年的发展因为几大因素，第一个是人口红利，首次购车，这种比例占70%。第二个国家的特别针对自主品牌的政策的扶持，鼓励消费。第三个是以自主的或者是合资品牌，特别是很多车型进入到15万元，甚至10万元的价值区间，把整个价格门槛大大降低了购车的门槛，支撑前十年的黄金十年。
但目前来看，整个三大因素基本消失。
整个的汽车市场里面，如果按照高中低三档来分，自主品牌比较艰难，合资品牌是在10%的增长，但再进口车的领域里面，有接近两位数的大幅增长。
回顾之前十年，我们才能判断未来市场机会在哪里？我们判断未来机会点有两点，第一点，“高端化”，因为在整个汽车进入家庭之后第二次购车比例大幅增加。我相信在座企业家们，应该家里基本上都有两台车的状态，或者工作或者生活的，或者老公的和爱人的，两辆车。第二点消费结构升级，往高端品牌化转移。第三个从之前的单纯价格竞争向整个品牌竞争或者是价值竞争。
第二点“个性化”。高端中显现个性化。中国最大的Minicooper的4S店在杭州汽车城，Smart和Minicooper，从车的尺寸来说，这种自主品牌差不多是在五六万，但是MiniCooper，接近十多万。未来的911、914、卡宴都是非常个性化的车型，我们判断未来的市场应该是一个高端化和个性化的特点。
在整个市场变局里面，我们从时间维度和品牌维度两个来看，我们觉得在2000年前，南北大众和通用进入中档的合资品牌进入到中国，之后从2000年，汽车元年时间点来说，应该低端中国自主品牌，比亚迪、奇瑞、吉利进入中国市场，到05年，奔驰、宝马、路虎相关的车型进入到中国市场。2010年后中国汽车市场里面，真正的豪车、路虎和保时捷进入到市场。
御胜汽车，主要是在分享定义为中国进口车的目标市场的群体，以这种定位，我们有六个优势。
第一点，我们的团队。这个团队有主机厂的板块。第二个团队是来自于曾经在中国天津、大连港口一直做平行进口的操作板块。第三块就是整个海外资源团队，第四个就是以上海大众班底的服务团队。服务团队的董事长是章理坚，是最早上海大众分管售后的老总。我们的总裁是黄志强先生，他也来自上海大众，有26年的汽车经验，上海大众十几年，之后有奇瑞、吉利和莲花汽车。包括我们的主机厂团队，08、09年的时候，收购悍马的时候，参与了沃尔沃整个业务的沟通。以及薛老师和我本人来自于奇瑞汽车，已经有十二年的营销管理。向旭东是在奇瑞汽车负责整个的产品营销和传播。这个团队构成了主机厂的团队。第二块是海外的资源，Jurgen Barth在保时捷工作了46年，任赛车部主任6年。
第二点，我们御胜汽车拿下了保时捷的御用改装品牌TechArt，这是去年5月8日，去年9月参加了法兰克福车展，第一个是长城汽车，第二个跟我们有关联的一个品牌。之后去年11月20日参加了广州车展。
第三点，我们整个的贸易板块，德国新贵城市超级车CSC，具有四大工艺的主机品牌，这款车很具城市轿跑的汽车。
第四点，作为一个新的创业型的企业，我们还有十多年的经销商资源，在整个发展初期阶段，整个资源比较丰富。这是汕头的店，汕头店的展厅面积接近8千平方米，维修6千平方米，这里涉及到整个所有进口汽车。这里的宾利、直升飞机、迷你高尔夫、以及酒吧。
第五点，因为做整个进口车，现在传统的同仁们都理解，都应该是4S店做的事情。因为和康老师、裴秘书长也沟通，其实就是一个文件，05年国家的品牌管理办法，因为是纯进口汽车这块，全国只有一百万辆，连续多年一百万辆，从天津大连国外进口到中国也是全年是八万辆，如果按照现在的平均进口或者是定义为美规车，应该和正规的4S店价格差15%。简单十万为例，一百万辆4S店卖的店，意味着中国消费者付出1千亿的额外的支出，这就是管理办法造成的整个情况。但我们打开整个渠道过程中，因为这个团队都是正规军出来的团队，我们考虑合法性、合规性、常规性，我们拥有目前国内平行进口资格的执照。有了这个授权，我们下面所有的经销商的体系或者是加盟商的体系，就顺理成章的销售品牌管理办法，有这个保护，或者是品牌授权。
第六点，今天的主题是后市场，但我们分享一下御胜在做的销售加服务的营销模式。
在美国4S店模式为多。欧洲整个的渠道里面有两种模式，一个是排他性，一个不排他性，在中国恰恰选用了排他性，一个品牌一个店，销售服务模式。但在欧洲这两种都是并存的，我们作为一个后来者必须要有革新，要变革。变革的过程中怎么办？比如说兰总做的小拇指是聚焦于他那块的业务，但我们如果在销售服务中，单一的品牌，以莲花Lotus为例，在中国只有北上广能活，杭州说不准，南京更危险，未来三四线城市没有机会的，一个店财务、出纳，前店后厂至少得五十个人，保安也得有。但一旦打开了多渠道的渠道，以兰博基尼，莲花Lotus，未来的高端和个性化的品牌想进入到中国，单品牌一个店是成本打不住的，不得以支撑。我们现在是多品牌的网络，共享整个维修，共享整个渠道费用。一套人马多个品牌的模式。
这就结合了具体的业务里面有卖车有维修有改装有二手车。如果展现在大家的面前，这就是我们整个业态的矩阵式的模式。刚刚秘书长一直在说，我们讨论的连锁，有三个定义，一个是持续性的、可复制的，单店盈利的模式。才可以后面无限发展下去。我们御胜的汽车沙龙或者生活广场的形式，横向看多个品牌，平行进口所有的汽车，纵向有销售、有维修、有配件、有二手车、改装、沙龙会员服务。一个产业链上面，一套人马为一个目标客户群体进口车的客户服务的商业模式。
御胜维修连锁，聚焦于德系豪华进口车的维修。用兰总的话，因为我们要提供一些专业的服务。所以我们在整个的技术、配件、管理和关怀方面，进行专业服务，创造一些价值。
售后几大特点。第一个因为是6S商业创新模式。传统的4S店是销售服务、信息反馈加上配件，我们是销售服务、配件没问题，加入了二手车，以及改装的销售，以及围绕消费者的沙龙服务。6S的商业模式形式。落地以后可以在4S店的区间里面进行分隔。
因为具有保时捷的运营改装品牌的代理，整个技术的输出以及代理。
第三个是上海大众元老级管理团队。因为有这个团队，我们经销商所有的伙伴，都基本上按照传统的4S店运营管理来进行推行。整套的运营管理。
第四点，御胜DMS“售后管理系统”。在座很多都是专家，特别是连锁协会的领导人都在，其实中国的汽车服务业，我们一直在判断，整个的行业里面，整个的服务的标准或者是服务的管理水平，我觉得跟别的行业相比有很大的差距。在这种情况下，我们在整个御胜开发的DMS客户管理系统，在传统的4S店基础上增加了很多元素，以客户关怀为中心，御胜感知服务流程，车流、客户流、业务流，传统4S店聚焦于业务流，三步或者八步的服务管理流程，但是客户很少去关怀，甚至整个信息怎么传递，也没有。同时也增加了互联性的联系。我们增加了客户遵从的感受，从进门就有探头。包括整个iPad开单过程，以及配件管理建立了零库存，用的是超市的标准化的服务流程，客户接待过程我们也引进了海底捞服务的标准流程，特别是兰总所说到的企业文化的建设，和员工满意度的建设过程。也加入了很多服务系统。因为做连锁，可复制，可复制的核心内容就是在一套运营标准系统是可复制，而不是我给你不停的培训，回去就变化。
第五点，美规车质保、汽车三包服务管理。对整个汽车三包，特别是去年10月1日三包服务管理，这块当然跟在座也有关联。我们聚焦的业务里面，有魅规车的贸易业务，现在美规车根本不管售后或者所谓的售后质保，我们提出三包服务管理，你的问题就是我的机会点，我们在推行三包质保管理。包括整个团队三包质保分类，我们当做一个产品推出，包三包，包质保，包托管。
第六点，高端品牌集成诊断技术支持体系。技术的来源一个是我们本身的拥有，还有社会上相对成熟的。核心的技术，我判断有两点，一个是来源的情况，第二点是集合的综合的诊断仪。最后要落地的技术转化，就是刚刚我看到小拇指培训了几千号人，我们在整个的技术转化过程中要加强培训，分成五段培训。内部我们经常会说，我给你一套新华字典，每个人也不一定能够成为莫言，获得诺贝尔文学奖，东西都在了，要达到进口车的服务标准，我们在整个培训管理过程中也非常看中。
第七点，德系配件供应体系。服务系统里面，我们一是坚持用原厂件，只有坚持用原厂件，才会和4S店的价格有参照。配件里面抓两块，一个是满足率，一个是及时率的问题。如何满足满足率，我们启动了快速物流的周转，实现整个区域全国的状况。
第八点，拥有批量定点维修车辆。和传统服务站有点差别，因为我们的上游，市面上现在做德系或者是高端进口车维修连锁企业不少，但恰恰做成了一段，怎么理解为一段卖车的环节少，因为没有卖车就没有新生的客户资源，我们现在很多服务厂，最大的问题点，缺的是管理品牌以及新生的客户资源。当然现在面临两个，新的客户来不了，老的客户会流失。我们这里因为有贸易作为支撑，同时我们在提供天津和大连整个平行进口的三家在提供质保管理。我们很多的项目就拥有了定点维修客户资源，而且非常有效的，基本上都是锁定两年质保资源。业务类型里面也分类，第一点御胜的美规质保，第二块社会上还有不在我的体系里面的美规质保提供服务。第三块和传统的服务厂一样，争取社会上的，4S店脱保以后的客户资源，这三块的资源构成我们的定点维修的客户资源。
第九点，网络规模。
第十点，规划御胜维修连锁成员实业与金融的双丰收。更多是一个御胜的梦想，也有可能是在座很多的嘉宾以及我跟20多家小伙伴们共同实现大的问题。从第一个项目，都知道是一个蓝海，袁镇长说了这个海有可能非常大，非常蓝，但水也非常深，这里面的过程中，我们觉得这个机会点一定是存在的，我们判断中国的，虽然有品牌管理办法，中国维修后市场里面，重点大修或者是整个进口车的维修，或者是中段以上的，我相信4S店是在短期内，应该是绝对主流，咱们分它一杯羹的概念，但未来三到五年后，我相信有可能会更长，有可能会来的更快，这个时间点。但我们整个如何让我们的所有合作伙伴们，除了维修的本身，实业的本身创造价值，我觉得未来的发展，因为我和伙伴们在一起，我说我不是做配件贸易，我不是单纯做咨询管理的，我们是做一个平台，御胜永远是做一个平台，御胜不光光有维修，有贸易有沙龙，想做中国汽车也的苏宁或者是国美，打破曾经传统的单品牌的模式，和秘书长所讲的一样，以单店的盈利模式，我们一旦找到了，我们相信这条路可以实现。但实现了以后，它是单店的一个盈利。如何实现全面化、规模化的路径，御胜有共同的梦想，一步步来实现。
御胜汽车，我们就想做一个中国汽车渠道的变革者，要想做变革，里面具体业务，有五大块。泰卡特整车品牌，Artega高端品牌，左右两边是我们的门面，也是我们核心代理的品牌，支撑了整个一座大厦。中间的是平行贸易进口，进口豪车改装业务，我相信所有做服务有前店后厂的，发现整个改装的盈利点会越来越显现，就是高端化和个性化，第五块是御胜维修连锁。这是我们御胜虽然是汽车业整个的团队最长是五十多年在我们的体系里面的。今天是抱着学习的心态跟各位学习的，我希望通过我们这份报告，能够给大家起到抛砖引玉的作用。谢谢大家。
