《聚汽观察》杂志创始人兼总编辑，行业资深媒体人，国家企业培训师三级。
专注汽车后市场行业媒体及市场调研15年，擅长零部件厂家市场策划和推广，经销商门店经营，人才管理及销售培训。
国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的 扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。
现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了 。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：
一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？
这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。
经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：电瓶大王，润滑油大户，轮胎大户、电喷专家、轴承连锁等。做电瓶的经销商经营的电瓶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。修理厂想进电瓶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做易损件渠道、底盘件渠道、事故件渠道或做电商渠道，把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。
这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源，专做某一品类，就便于更好地协调与修理厂终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。
弊端也很明显：一 行业内的发展趋势都会给经销商带来伤害，抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌，厂方对这类经销商利用大于重用。
做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二 加快了新品的铺市速度，便于深耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。四能区域外连锁扩展，利于提升影响力。
弊端为：一 因渠道竞争严重，很难保持一定的销售利润。二因竞品利润高低不同，与厂家合作是否愉快，很容易2－3年更换厂家。三容易受到同行、电商、大型规模连锁、物流仓储商的挤压，有被冲击的危险。
通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更利于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。
二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？
汽车易损件的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，跟产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于20%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5－10个点，多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于20%，再扣出仓储，配送，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”，利小但量大一样赚钱。
经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。个人认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一 将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品，经营这类产品是准备着赚明天的钱；二类产品是有量而利薄，这类产品属于夕阳产品，经营这类产品目的是稳住自己的客户；三类产品是有量而有利，这类产品属于黄金产品，尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二 这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的黄金比例范围内。三 对一类产品，重在培育；对二类产品适当控制销量；三类产品不轻易减价。
总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。
三、管理架构：微型且家族型管理如何转变？
第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一 企业内部的管理制度形同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二 人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的隔阂，会导致骨干人员的流失。第三 家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益而发生矛盾。
经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者认为应做好以下几点：一 让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步让这些人让退，这类人已成为公司发展的障碍，留在公司，利小弊大，还不如长痛不如短痛。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来，公司股权需高度型集中，掌握话语权，才能避免在一些原则问题扯皮。三 让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四 敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务方面，高层管理方面，要舍得花钱聘请素质能力强的人才，而不能按原始积累时的管理来带领现形势下的企业。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性和科学性。
四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？
经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工资加销售提成（或绩效工资）的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一 是产品什么好销，业务人员就销售什么，不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干，增加了竞争对手。
应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才；而手下用的业务人员大多是 一手培养出来的，做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。这些老员工一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。
经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一 是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。比如分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等，这样业务人员相互支撑，相互协助，发挥各自的特长，形成团队合作，以提高工作效率。二 依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三 按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四 制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五 定期的例会制度和培训制度。六 让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。
五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？
厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。三 虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度，诱导经销商压货。
经销商如果没有保持合理库存的基础上，不合理的压货，弊大于利。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者认为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以修理厂货款未到帐等理由拖到月末，厂家就会放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超过合理线，绝不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右，超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退，提出压货苛刻的要求，不能达到要求，绝不打款。
经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解，处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。
六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？
经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法：不要分销商，自己在县级市场设立办事处，这种方式当然是比较快捷，掌握力也强；但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险；二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的产品权限、管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。
那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一 是与分销商建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当返利。二 建立退换货制度，对分销商的滞销产品进行调换。三 定期举办分销商联谊会，沟通情感。四 加强对分销商的工作指导，协助分销商做好当地修理厂的业务推广会。五 建立分销商的储备客户，对不合格，不忠诚的分销商及时调换。
七、客户谈判：如何推卸分销商不合理的费用。
对现在的分销商，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，一些分销商是铺货、开拓市场费用是喂不饱的，返点年年加码。尤其是到了年初，与这些分销商签订合同时，对方开出各项不合理的费用和返点，如何去应付，这让经销商头疼。
经销商与分销商之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商急于开拓县市区域，被分销商的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理分销商不合理的返点及费用时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。分销商新增加了销售费用，先不表态。看看局势，既不答应，也不否定，拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，分销商也会修正自己的分销返点。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为分销商义务打工”，还不如换个轻松。分销商要增加费用及返点，明确告诉分销商自己的心理底线，超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，分销商就会有顾忌。3 增加自己在分销商产品的上架率。你所经营的产品在分销商那里产品优势越大，销量越大，分销商就不感轻易对你增加市场费用和返点。4 与分销商谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。
与分销商谈判，往往是利益的博弈。分销商往往以为开拓终端市场费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在二级分销商上承担的费用多了，给经销商的费用支持就少了 。羊毛出在羊身上。分销商的每一笔费用都是在花经销商自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。
但笔者认为，经销商与分销商之间不要仅限产品的买卖合作，经销商可以多整合资源为分销商带来有益的价值，比如：产品培训、门店盈利培训、人才招聘、修理厂对接、电商对接以增加客户、同时制定日常销售积分年终大奖等。
八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？
经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是，省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受，这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越好。三 厂家所投入的费用，是经销商应得的利益，省下来就是利润，所以尽量苛扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重，或者着难以取得合理范围内的最大支持力。
经销商如何争取厂方的最大支持呢？一 说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场，因此生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二 与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三 市场投入费用的透明化，尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四 适当增加自己的投入力度，以自己的小投入来换取厂家的更大投入。
九、资金管理：如何控制应收账款？
经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做修理厂的经销商，应收帐款数量相当庞大。
经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一 是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二 对有应收账款的客户，需确定授信额度，超过额度，不能回款的 ，停止供货，查明原因。三 每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四 应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。
每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。
十、利润分析：如何实现利益最大化？
经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低，资金占有量大，要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高，应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。
经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。
责任编辑：覃黎晓
