目前，中国的汽车后市场进入了整合的阶段，如何整合，大家都做了各种尝试，不管成功或失败，都是有益的；包括原来互联网行业的专家，利用科技的优势进入到这个行业，他们的故事很美，也得到资本认可。因为资本看到这个传统行业高度分散，看起来很低端。而且我们还有两个大的特点，一是资产非常重，二是成本非常高，对人依赖性高，这是资本想去改变的。所以他们把钱投入到市场轰轰烈烈，热热闹闹要去改善市场格局，但过了一段时间就平静下来，慢慢的回归理性，行业被他们搞得睡不着觉，因此行业衍生了“互联网恐惧症”。
中国的汽配市场，企业发展的历程规律都是一样的；由个体到联盟再到连锁，这是一种路径。那么联盟、连锁彼此之间是什么关系。我过去就是做连锁的，到了The Alliance公司这一年多来做的是联盟，这个联盟是全球性的。全球最大的联盟在中国如何整合经销商，总的来讲都是一种合作关系，但是它彼此有什么关系，各有什么阶段性的价值，这个我将逐步跟大家做一个探讨。
首先，大家现在也看到了，为什么市场上出了那么多的联盟？有集采联盟、配送联盟、保险服务联盟等等，当然维修厂也有联盟。说实在的，这些联盟出来跟我们的人性是不一致的，我每一个人都想自己作主“宁为鸡头不做凤尾”，就是说我们天生不愿意听命于别人，总想管别人，而不想被别人管。人人都这样想，所以过去我们的企业都没有做大。其他的行业人问我，“汽配行业的IP有没有做得很好的？”我说“没有”，“为什么没有？”“因为没有大企业，哪里有好的IP呢”，这是自然的，所以这个是我们人的本性。
现在，业内人士想要合作有两个原因，第一个是共享资源；互相借鉴资源，彼此得利，这要靠拉。还有一个是靠推的，是靠外部压力。某种情况下外部压力更重要，让我们合在一起。现在时机到了，为什么这么多联盟，都是被逼出来的，是外部压力。
从这一点来讲，大家现在已经看到了，如果自己资源有限，能力有限，再往下走就是死路一条。那么生路在哪里；找别人帮我们，让我们活下去，这是最重要的，活下去是最根本的。
市场里面出了一些联盟，我们人有几个本性挺有意思的，一是贪婪，二是恐惧，三是从众。大家都做联盟了，我们也跟着做联盟，开始是硬着头皮跟别人结盟，其实自己对联盟的本质并不清楚，不清楚它的本质是什么，我们根本不了解国外是什么情况也不知道，但是也想着合到一起。
相对于联盟来讲，它是一种弱关系，是一种松散的合作关系，对彼此企业没有多少干涉，企业还是自己的，别人管不了。那么这一种模式来讲，大家更容易接受。因此市场开始的阶段都是先出现联盟。医药行业当年也是联盟，美国和欧洲开始做汽配的也是开始联盟，GenuineParts（NAPA）它本身就是一个联盟，Alliance就是The Alliance联盟的会员，包括现在的Alliance和Autozone等等，它们原来起来的时候并不是真正意义上的连锁，但是有一点，就是大家合起来干肯定是没有错的。
联盟给大家带来的甜头就是集采，过去大家的规模很小，跟供应商没有地位谈，而联合在一起就可以拿到更好的价格和商务支持条件，大家尝到这个甜头了。还有一种就是当地的配送联盟，过去我们说车型件和易损件不一样，易损件一开始就被逼着走到修理厂，因为这个产品是高频率消费的，在车厂每一天都会遇到的，所以你必须及时送到修理厂，天天跟它打交道。但是车型件它往往都是事故深度维修，这一种都是很异常的，所以它们就跟修理厂走得不够近。不够近的话，与修理厂的关系就不够铁，那么对修理厂的需求也不是太了解，在这种情况下问题来了。现在竞争激烈了以后，将来易损件做大了，就把车型件淘汰了，因为你们不要看他们不懂车型件，易损件可以通过一个一个系统来解决车型件的问题，而不是说我们现有的阶段就是车型件，你就能一直垄断下去。国外的企业做汽配没有分车型件和易损件，只有你做哪一些车的，这是有区别的，但是没有易损件跟车型件之分，记住未来中国也一定是这样子的，所以有一些合在一起走这种配送的，这也是联盟，也尝到甜头了，各个地方都在做。
我是这样概括联盟的，联盟相对于传统的个体的汽配城个体的模式是一种进步；它的进步是什么呢，我们看现在的所有的联盟都喊着诚信的大旗，喊着替天行道，来优化市场和净化市场，所以它是一种进步。当然通过联盟进行资源整合，提高效率。市场竞争的本质是什么，实际就是效率的竞争，这也是一种进步。大家也看到了，很多联盟都失败了，失败的原因有很多，双方都有关系，谁是盟主，其他人是会员。盟主不像盟主，会员不像会员。国外的联盟一年50多亿的销售额的联盟，他们的会员跟中国不一样，我们很多人进入联盟是只想获得利益，没有想尽责任。但是我们看到美国，美国的会员是这样的；我们要先大家合作，然后才有收获。中国加入联盟是为了获得利益，而并不想尽自己的责任，这就是我们联盟为什么失败，这就是问题。第二个有一些盟主也不像盟主，联盟更像江湖，江湖就是要有宋江，什么是宋江？有胸怀，为别人着想，别人才愿意跟你这个大哥，凭什么大家要跟你呢，所以这两者都有问题，但是不用担心。只要这个模式是对的，在试错过程当中，它一定能找到正确的方法和路径，这个一点都不用担心，因为这是一种成功的模式，这是市场在发展阶段的进步模式，一点都不需要怀疑联盟的问题，而怀疑的是我们自己有没有做好的问题，所以不要对联盟怀疑。
将来的联盟是怎么样的？那么多都做联盟，最后成功的永远是少数。企业界有一个三法则，最后做到最后就是三家竞争，一家领先，一家跟随，一家是在生死线上存活，基本上到最后都是寡头竞争的结局。
我这个标题里面从联盟到连锁，为什么要从联盟走到连锁呢？现在很多人都做连锁，自己都把它叫连锁，其实不是连锁。你做的最多是联盟，连锁的加盟都不是。什么是连锁？连锁有直营和加盟两种，那么它的这一种特征必须是六个统一，产品是统一的，统一采购，统一价格，统一成本核算，统一品牌，统一配送，统一运作，这是六个统一，如果没有这六个特征，不能叫真正意义上的连锁。
连锁实际上跟联盟是有关联的，连锁是联盟的一种特殊形式，或者说它是联盟的一种高级形式，最有效率的一种形式。怎么看呢？在美国四大连锁公司AutoZone（AZO）、AdvancedAutoParts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、GenuineParts（NAPA）一共是有四家，它们实际上来讲，在美国里面它们是市场的最强势的一个群体。而且是不断的扩张，整个市场将来都会逐渐被他们收下，这个是连锁，它是这么一种形式。
美国的联盟到现在来讲，因为Alliance我也非常了解，因为我本来就在那边做，在连锁的公司下面联盟也要改革，联盟改革得越来越像连锁了，越来越像加盟了，他们既有集采，又有市场统一，还有IT的统一，很多东西都像连锁统一，最终走样连锁，一定是一个趋势。
汽配行业，特别是汽车独立后市场有一个最大的特点，但是包括国际公司来讲，都会有很多的教训。汽配流通行业甚至包括维修都是非常本土化，我可以这么讲，美国企业向这些都做到那么大的，将近一万家，将近七八件家的连锁企业，但是他们做不成跨国企业，欧洲也是一样的，都做不成跨国企业，挺有意思的一个行业。我们看大卖场超市，当年是来自国外的，进来以后中国的小卖部全都死了，多少公里以内寸草不生。现在走的是什么，差异化模仿的之路。但是汽车只要进来必先死。直通博（音）进入到上海，最早的所谓的蓝半（音），还有华贸子（音）等等进来，包括韩国的企业进来，你看它们活下来了吗？没有过下来。所以这个行业留给我们本土做的，真正民族产业能做得起来，这就是规律，我们要尊重规律。
所以在美国来讲，这种模式主要是通过并购来进行的，你到别的地方开店是很难生存的，因为配件跟修理厂的关系是一种依赖关系。
中国汽配市场仍处于初级阶段，其中最大的特征是什么呢，我们的企业规模是很小的，我们的管理有什么特色呢？我们是老板一肩挑，什么事都是我自己。老板和员工之间是信任关系，信任关系是什么关系呢？亲人朋友关系，无非就是这么讲的。我们中国人讲上阵父子兵，打虎亲兄弟这个是创业阶段，我们是处于最初的创业阶段，这个阶段根本不会被并购，没有人要，谁要谁死，一起死，为什么？很简单，我们靠信任，老板一旦把企业卖掉了，什么是老板呢？老板一天二十四小时眼睛睁着，什么是总经理，总经理是睁十二个小时就够的，老板是睡不着觉，总经理是没有时间睡觉，大家就清楚了，好了，担子一撂，没有那么重了，眼睛合下来了，整个企业就盯不紧了，就要出问题了，这是第一个。
第二个是什么呢？是员工跟你的关系，过去都是信任关系，以信任替代管理，管理是怎么产生的呢？企业做大了，要用外人了，就要用管理。那么你要想做成全国的企业，你必须要用全国的人才，你知道他的家底是谁，你知道他怎么样。你做成全球的企业就要用全球的人，你不靠制度，不靠职业化的管理，职业化团队的打造，你能做大吗？没有可能。所以为什么我们的企业没有做大，因为老板什么都管，我们是全能，全能一定完蛋。市场经济最大的特点是什么？就是分工，分工才能专业化，专业化才能做好，除此之外，没有其他办法。
联盟到连锁的过程我们要练内功，练什么呢？建立现代化治理的结构，股东会、董事会、总经理负责制，还要打造职业化的团队，授权，老板采购不交给别人，卖货定价不交给别人，公司为什么要调价呢？总是要通过老板，老板一天很累，一天到晚电话响个不停的老板都是自己找苦吃，只要是电话不停响的老板一定是企业有问题的，企业管得好的老板去度假都没有问题，为什么呢？一切都按照约定的去做了，没有问题。
联盟到连锁的路很长，也很难，大家现在想做连锁，一旦有这个念头一定要想，第一这个非常难，为什么非常难？因为连锁做到最后一定是少数人之间的博弈，这个是必然的，这个是通过整合完成。第二个这个路很长，我们的基础太薄了，美国已经做了百年了，我们至少要一二十年甚至更长的时间来走到他们现在的现状，所以路很长，那么路长了就要有耐心，心理要能承受得住。第二个要有耐力，不能半途没有钱了，我死了，这个是很重要的。经济学上有一个说法叫自生能力很重要，自己生存的能力，自生能力是能否走下去的关键，因为为什么呢？我们现在规模太小了，没有规模经济效益，什么是规模经济效益？比如说我的采购规模第一大，那我的成本就一定最低，这就是我的核心竞争力。你就没有我大，你的够就没有我这么低的成本，这不就是核心竞争力吗？什么叫核心竞争力？核心竞争力就是我有你没有，或者我有的你学不了，你拿不走，这就叫核心竞争力。所以我们在没有这个经济效益之前，资本是不会亲睐重资产的传统汽配行业。我留意国外的企业就是重资产轻运作，这才是个方向。但是在这里面要懂多少的东西？包括美国的奥雷雷（音）一家公司应付帐款是240多天，它的应收帐款是10天，大家想一下，这个是不是重资产轻运作？这就是现实，美国的汽配公司基本上都是这样的。如果你玩不到那样的份上，那资本是不会喜欢你的。为什么电商能够拿到钱，我们拿不到钱，因为一看我们的这么重的资产，负担这么重，哪一个资本会把钱放到你的仓库变成货，没有的，路还很长，慢慢走，急不得。
可以这么概括由初级市场到联盟到连锁是最符合市场规定的路径，过去我们所谓的电商，它们现在都要回归到这里来，这个是一个趋势。
第三个问题，我今天的话题比较集中，在这场大变革中，我们将何去何从？首先看清趋势顺势而为，我们没有那么伟大，人类了不起的就是了解事物的规律，顺着趋势去做就能成，这个是最关键的。那么我们下一步只有合作，是唯一的出路，我们没有第二条路子。当然有些人能够揭竿而起一呼百应做市场带头大哥，当然更好，但是这样的人毕竟太少了，我们更多的人要做一个明智的跟随者，这个是最重要的。并不是打击大家，这个市场就是这样子的，将来要么被淘汰，要么跟别人合作，只有这两条路子。
那么在合作过程当中一定要定准自己的位置，人的心都非常大，都想当大哥，在里面不服别人，这个是合作最要命的地方。我在美国看到Alliance，他们都愿意把自己的长项贡献出来，营销擅长的就免费为大家提供营销培训、支持等等方法论的东西，他们都在互相帮助，确定好自己的位置。
那么我们投靠组织，其实来讲不只是眼下这个阶段，如果我们投靠的组织将来能够做到更大，大到资本愿意接受我们，这个时候就可以IPO，那么上市之后我们的价值就体现出来了，我们由赚取利润变成赚企业价值。这个是怎么讲呢？我前几天查了一下美国奥雷雷，它是汽配公司，它的股价是250亿美金，它的市盈率多高，29倍。所以大家就知道了，一旦被资本看中了，我们的价值就不是利润价值，而是企业价值，资本市场上的企业价值，这就是为什么那么多人都想上市的道理，上市的并不一定人人能获得更高的市盈率。
