“新零售”概念被马云、雷军及刘强东等为首的互联网企业大佬提出后，很快得到国内工商界的普遍认同和响应。不管是互联网化的新型企业还是传统企业，都一致认同和点赞，有些进取心强的企业积极行动，开始了很好的营销创新尝试，同时关于“新零售”的各种理论及实践模式都在不断推出和更新。这种各类企业高度一致、相向而行的情形是近年来难得出现的，以往一个市场趋势判断或一种商业模式的推出，大家往往众说纷纭、各执一词。（如“互联网颠覆”“互联网+”“+互联网”等概念的提出）这主要是因为大家对“新零售”出现的时代背景和市场表现出的变化趋势，有高度一致的认识和切身的体会。
至于什么是“新零售”及其典型做法，在各类网站和课堂上都不断在讲述，几乎成为“常识”。我们就不再重复了，而是重点揭示其产生和发展的背景、逻辑及其对企业的影响和启示，尤其是对传统品牌企业的营销模式及策略组合有何启迪意义。
迪智成营销管理咨询团队认为，“新零售”迅猛发展的行业及市场大背景主要是以下几个方面：
（1）国内市场消费升级加速。
以90后为主体的新一代消费者崛起，成为拉动消费市场的主要力量。他们的消费价值取向和需求特点与以前的消费者相比有很大的不同，在个性化、参与性、体验感等方面都有新主张，要求原生态、高品质、新科技、高颜值的魅力化产品和增值温情的贴心服务。智能化的消费电子、家电及家居类产品的逐步热销，一些提供专业服务和情感互动的母婴行业企业，如孩子王、宝宝树等，也快速成长起来，都是得益于消费升级的风口！
（2）新时代消费者购买行为的“全渠道”变化。
作为互联网的原住民，新生代消费者早已在PC、移动互联网电商环境下如鱼得水，其生活的数字化、智能化程度较高，信息高度对称。对品牌和产品的认知途径和手段更加丰富，且购物和消费的场景发生了巨大变化，他们更注重社交娱乐、实景体验、即时便利和专业服务等。这种购买行为的变化直接导致近年来城市商圈的变化特点——中心商圈越来越趋向娱乐化和社交化，而社区商圈越来越趋向便利化。如永辉超市在中心商圈开的是大型全品类超级市场，同时加速进军社区开“永辉优选”便利店，“旨在深入社区，离顾客生活更近”。
每个社区门店面积定位在300~800平方米，前期主要辐射周边1公里内发展较为成熟的中高端社区。店里经营生鲜、当季精包装水果蔬菜、袋装干货及部分肉类和冻品鱼类、休闲零食、粮油调味、酒水冲调品等商品。同时将提供线上下单、线上互动、收发快递等生活服务项目，支撑京东到家线上平台等，主要为满足中高端社区中等收入群体的便利生活的需求，致力打造成为“O+O”社区型的便民生活服务中心。
（3）国内线上、线下渠道加速整合与升级。
国内电商企业的多年高速发展，推动虚拟零售业基础建设实现了规模化和超前化，如移动支付、各种消费贷等互联网金融工具，基于大数据的运营管理体系、高效物流的配送体系等。这使得“新零售”的发展有了基础条件，再加上国内传统分销渠道及实体零售业集中度低、竞争无序、运行效率低、成本高企，难以面对消费升级和迅猛发展的电商冲击，急需进行结构优化、业态升级和运营管理变革，这样发展“新零售”就成为其不二的创新方向，企业不约而同地加大投入、加速推进。
家电行业的渠道变化就是很好的证明，以京东、天猫为代表的电商势力，加速向线下实体门店发展，并积极下沉次级区域市场，在五六级市场大力整合，招安“地头蛇”——区域地标性的传统家电卖场；苏宁、国美也不甘示弱，除了在一二级城市核心商圈升级核心门店外，都加大力度在次级市场进行网点开拓；传统渠道的经销商们也不甘被挤压，一边结盟品牌厂家、加快升级现有门店，一边创新经营模式，变“交易为合伙”——以前是加价批发，现在是合伙经营，迅速整合县、镇的家电网点。
（4）品牌企业经营战略升级，促进了“新零售”发展。
近年来国家大力推动的供给侧改革，加速了大多数行业的整合与优胜劣汰，加上环保门槛提高、原材料涨价、人工工资上升等变化，企业各项运营成本及费用在不断提高，主力品牌企业普遍升级品质与性能，优化产品结构，加强了“推高卖贵”，需要具备“新零售”相应特点的渠道及网点保证销量，这些都加大了渠道变革与零售终端的建设投入。如美的家用空调的“面向零售，经营转型”的渠道变革，将渠道投入与管理重心下沉到终端门店，其备货计划、下单和结算等通过智能云平台直接与厂家对接，以提高资金、物流和服务的运营效率，同时将传统的渠道代理商转型为终端服务商，加强终端门店的品牌形象升级、场景化产品演示、娱乐化推广及促销活动等营销投入。
上述是“新零售”模式崛起的基本面，但任何成功的商业模式都需要在客户价值创造和运营效率提升两个方面有明显的创新和提高，才能真正成为可持续发展的主流商业模式。
二、新零售带来的新价值体验及效率提升
“新零售”业态及运营模式，如现在的“超级物种”和“盒马鲜生”等新终端业态给消费者带来了全新价值体验，其在顾客价值创造方面的优势主要体现为：
第一，能针对目标顾客——城市新兴的中产阶层，提供更多更优的精品，其经营产品品类和结构非常精致和精准，而且能根据不同消费者偏好提供个性化定制及服务，这些基于大数据支持的消费者画像，让顾客感觉“你真懂我”。
第二，能结合顾客偏好进行场景化展示与产品演示，针对不同消费与使用场景中的消费者痛点与刚需，结合产品核心卖点进行演示及对比竞品，直接满足了新生代顾客“感性认知”的特点，提升了消费者对精品产品的价值体验。如宜家家居的场景化展示、老板电器大吸力油烟机的尖叫性卖点演示和小米体验店的生态圈智能产品互动等。
第三，实现了线上、线下一体化的全界面的调动顾客参与和互动，很好地向消费者传播与沟通了品牌、产品和服务的差异化价值，赢得了认同和点赞。“新零售”在线上能进行顾客的社群沟通与互动，各种产品与服务的点评及达人、网红等意见领袖与粉丝互动都极大地满足了顾客社交与娱乐需要。同时，“新零售”又能基于线下门店，与顾客进行各类面对面的公关推广活动，进行情感化的互动和娱乐化的促销，增加了顾客的在感官、情感、行动、精神和文化等方面的软价值体验。
如母婴零售品牌企业——孩子王，在这些方面的很多做法就值得借鉴和学习，他们几乎做到“月月有主题、周周有活动”，一年能够举办一千多场的儿童运动、才艺、兴趣及亲子活动，在后面的章节中我们会重点介绍其在顾客吸纳、高效转化、个性服务、专业指导和情感互动方面的优秀做法。
第四，“新零售”模式“智能零售+场景体验”的经营理念及策略手段，能持续深化顾客关系。同时，基于大数据的精准顾客画像及需求把握，真正做到了“需要时无处不在，不需要时无影无踪”的贴心沟通与个性服务，增加了目标顾客黏性，从而赢得了顾客的真正认同。所以，重复、相关购买及转介绍非常高，实现了顾客价值的持续经营。国内母婴行业及化妆品行业的品牌企业，都提出顾客关系经营的营销理念，并进行了成功的探索，像“孩子王”“飞鹤奶粉”“水密码”都强化了顾客会员制的服务与管理等。
此外，“新零售”模式在市场推广、产品销售、顾客服务及运营管理等方面的效率提升明显，除了提高了消费者的购买效率外，也极大地提高了零售商、制造商及相关服务商的运营效率。
首先，在“新零售”模式下，广大消费者不但可以实现线上、线下的全渠道购买，而且在“智慧零售”的相关技术和服务的支持下，能实现“所见即所得、所想即所得”，在需求明确、商品搜索、促销信息获取、产品实景体验、购买决策和下单采购等环节都有极其便利和高效的服务响应，而且消费者在享受专业和个性化服务同时，还能在支付、结算、贷款等环节享受快捷的金融服务。
其次，“新零售”的实体零售门店的日常经营效率也得到极大提高，基于大数据的“人、货、场”的智能化管理系统，几乎改变了传统商业的运营管理模式。
（1）在“人”——客户管理方面能做好三个方面：
第一，潜客营销，引新增收。圈定潜客特征分析制订策略营销触达，挖掘并圈定潜在客户群体，分析群体特征，形成客群画像，制订针对客群的营销策略，以吸引潜客入店；针对老客户（会员），可分析老客户群体的特征，形成会员精准画像，制订针对会员的营销策略，以促进会员复购，提升客户消费。
第二，客户数据分析。企业需要进行到店客户数据分析、单店到店人物画像分析、单店消费顾客数据分析、会员识别与分析，统计客户到店次数、商品前停留时间等数据，分析顾客的消费习惯、消费总额、消费明细等，做到单店人群画像分析与单店消费顾客数据分析。针对会员要做到会员的识别，到店时间、到店频率、购物情况等会员特征的分析，以提升会员的品牌忠诚度。
第三，消费者人群管理。提炼人群分类/聚类特征，让线上用户行为数据反哺线下，输出广泛的基础属性标签，如基础人口特征、媒体爱好、消费爱好、地理分布等特征；输出垂直行业标签，如衣服、美妆、商超、数码等特征。结合CRM系统、各种活动的用户数据、门店客流数据等，形成人群库。以人为维度进行数据结构的组织，将客户分类成为相关的消费群体。
（2）在“货”——产品管理方面能做好三个方面：
第一，智能分析。通过信息获取、差异分析，获得竞品在各方面的口碑差异和销量差异。从电商和社交媒体中搜集商品的评价和价格信息，或者仅从自身的销售系统中获得相关数据。然后全方位对比每一组竞品品牌和型号在各方面的口碑差异、销量差异。
第二，智能定价。分析每一种商品的价格和销量关系，智能进行统一定价和个性定价。分析每一种商品的价格与销量、季节、门店位置、消费群体之间的关系，进行智能化定价，可以做到统一定价和个性定价结合。同时有效统一和协调定价管理：在全渠道统一活动（如“双十一”）时，统一活动定价，快速响应调整。又能及时进行个性定价：根据某些商品在各个门店的销售情况，有针对性地进行个性定价、调价、打折，以提升销量。
第三，智能选购。智能分析每一类功能、每一类产品下最畅销、最受好评的商品，并结合会员的喜好及购物历史，智能化精准地向会员推荐商品和促销信息，不仅见利见效地扩大了门店销量，还让顾客有“你真懂我”的感觉。
（3）在“场”——门店管理方面能做两个方面：
第一，门店配套设施和服务。架设数据服务盒子+数据服务摄像头+人脸识别电子价签+智能定价语音助手+知识图谱销售分析等基础设施和服务，完成空间价值计算；洞察周围人群客流，获取客群画像；对进店顾客、会员、购物行为、位置痕迹等进行识别，与顾客智能互动，指引门店区域，引导会员注册，并刷脸结账。还可对商品销售进行分析、智能定价、快速调价，并针对商品、货架、区域提供优化建议。
第二，新店大数据选址。指定自选区进行客流人群分析及周边分析，洞察自选区的人流热力变化、自选区人群画像及来源去向、自选区周边设施配套情况，最终针对圈定的区域给出最佳开店位置建议和指导。
第三，品牌制造厂家的市场营销及经营管理效率提高。在大数据及智能管理系统的支持下，制造企业不仅实现了客户细分、目标市场选择及定位、品牌传播、市场推广和促销等方面的精准营销，更在新品开发、产品线优化、市场预测及订单计划、产销协同、供应链管理和顾客服务等运营管理方面得到了有效提升。
第四，其他销售渠道的各个环节的经销商、物流商和服务商在“新零售”终端的拉动和品牌厂家的推动下，也都在整个分销运行系统中被带动加速和提效了。如美的空调的渠道变革就是很好的案例，在“T+3”产销协同模式的大框架中，现有美的空调的代理商和经销商的角色及其职能发生了重大的转移。由于摒弃了“大压货、大分销”的传统方法，渠道商不必为提货和压货分散资源，进而把绝大部分精力集中到终端，以直面用户的终端为牵引，带动美的空调产品从制造向市场的流通，产品周转的效率借此得到大幅提升。而且美的空调全国三十多个销售公司也实现了华丽的转身，从传统形式的公司化发展向平台化、中心化的方向转变。于是，产品流通的中间环节大幅减少，渠道费用也得到了极大的节约，由此而沉淀的所有资源则全部集聚到终端。尤其是“端到端一盘货”的物流配送体系改造，实现了工厂、销售公司、代理商、经销商、终端的库存共享。
渠道的再变革让美的空调的价值链释放出了庞大的空间，不仅提升了整条价值链的竞争能力，更是让终端建设具备了更雄厚的资源。比如美的空调某省级销售公司在2017年1月至7月于终端开展了7000多场小而美的促销活动，渠道策略与管理重心从“sell-in”（给渠道和门店压货）彻底转向“sell-out”（面对顾客的有效动销）。
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