产业资本比财务资本对汽后市场的影响更大
汽后市场已进入生态型竞争，我在5月15日的主论坛上就谈到了“怎么看进入生态型竞争的汽后市场”这个话题。这个话题主要是由去年两家公司进入引起的，一个是阿里，一个是PSA，他们是企业，但拥有雄厚的资本，是产业资本，不是财务资本。财务资本里有风险投资资本VC，一般投资初创企业；还有私募基金PE，一般投资过了初创期的企业。在市场经济中，资本对企业的发展起到强大的助推作用，没有资本就没有真正意义上的市场整合。资本就是要找有希望做大的企业，并为他们提供资金助力，帮企业做没有资本支持的企业做不到的事，为企业在竞争中赢得时间，赢得市场。
大家现在看到的价格战，都是烧钱的模式，自己的钱是没得烧的，只有靠源源不断的外来资本才能持续烧下去，一直到将竞争对手拖垮为止。财务资本的VC或PE都是从有钱的企业或个人那儿募集资金，帮他们寻找投资标的，等被投资的企业孵化大后再高价卖掉股份或者上市后退出，以赚取高额的回报。但那些企业或个人把钱投给财务资本是有退出的时限和回报要求的，比方说3（年）+2（年）、5+2或7+2的时限以及高于银行的利息回报，时间到了必须兑现回报和赎回本金。因此财务资本进入企业是为了退出获利，而不是为了长期持有企业股份，所以他们投资的企业的市场行为是有节制的，企业既要兼顾到扩张，又不能无止境地烧钱。但产业资本就不一样了，产业资本原本就有市场大战略，像阿里本来对汽后市场就有大规划，早已在汽后及相关垂直行业进行了多起并购，这些并购都是为了快速补齐它的战略短板，是为了长期持有企业，而非像财务资本一样是要通过退出获利，只做短期持有。由于产业资本并购企业是为了长期持有，凭借雄厚的自有资金，往往为了获得市场份额，比财务资本进行更长时间的不考虑利润的大肆扩张，给市场带来很大的冲击。
阿里既然很早就布局汽后市场，为什么迟迟才收购康众？业内猜想的原因是他们原以为中间环节的传统汽配供应链可以抹掉，这样可以减少交易的层级，中间的层级没有了，成本就下降了，竞争力就变强了，市场份额随之变大，利润自然就高起来了，结果是传统的供应链被淘汰掉，这确实是互联网时代的有效打法。阿里的逻辑看起来并非没有道理：消费者线上买，线下装，通过O2O就可以越过传统供应链实现车主的消费，凭借天猫平台上那么多的消费者资源，这个事是完全可以解决的，所以才有两万家车码头战略的推出。最后大家都知道，这事没有做成，其中最重要的原因是恰恰是忽略了一个在汽后市场无论如何都不能或缺的汽配供应链。通过不断试错，阿里终于看清了传统汽配供应链的价值，汽配供应链在汽后市场产业链中起到主导作用，明确必须拥有自己的汽配供应链。但汽配供应链可不是短时间可以打造的，也不是只靠钱就可以自己解决的。汽后产业链的下游是汽修厂，这是个十分依赖供汽配应链企业服务的行业，因此汽配供应链在竞争中要打造出很强的服务能力才能赢得汽修厂，这是重服务的汽配供应链不同于其他行业供应链的根本原因。因此康众被阿里并购也是顺理成章的事，这也是阿里在汽后市场较晚的并购案子。
目前阿里跟PSA仍继续在全国范围内并购各地中小供应链企业。新康众将通过并购各地中小供应链企业快速扩大其规模，PSA也已经并购了三家省级易损件连锁企业。他们并购供应链企业不只是为了主导全产业链，更是为了布局汽后生态。过去讲产业链的整合就是将汽配生产厂、汽配流通企业和汽修厂整成一个链条进行竞争，竞争力的提升是来自于产业链各环节交易效率的提高。而阿里和PSA的目标都是把整个汽后市场的竞争由产业链升级到到全生态的竞争，这将整合更大范围内的资源进入汽后市场，综合竞争力将大大超过产业链的竞争力，同时也将更快地推动汽后市场的整合。
强属地性会给汽配流通企业留下应对侵入的调整期
产业资本来了，占领全国市场将是他们的最终目标，将来每个角落都有他们的门店，众多的中小汽配流通企业还有生存的空间吗？回答是否定的。因为汽配行业的强属地性将使外来的全国性连锁不可能在短时间内打开市场，这样地方汽配企业不会马上被淘汰掉，有一个调整期来应对入侵者。但在这段时间内，本地企业必须立即行动起来想办法去改变，而不是什么事都不做在等死。
汽配流通行业强属地性的特点不仅在中国有，在欧美市场也是如此。中国汽配流通行业现在还没有看到外国企业，早期进来的最后都回去了，最重要的原因是汽配行业的强属地性所致。我们还看到美国的汽配流通企业没有到欧洲去，欧洲的也没到美国来，这也是汽配行业强属地性的例证。在美国的四大汽配流通上市公司，他们的市盈率都达二十几倍，市值都在百亿美金以上，他们有雄厚的资本，借助资本不断地扩张，但事实上扩张的速度相对其他行业是很慢的。当前美国其他行业的集中度大都达到百分之六七十以上，唯独汽配流通行业只有百分之三十多，所能解释的原因还是强属地性。由于强属地性给了当地的中小汽配流通企业时间去与外地的企业结盟，使他们不仅能够阻挡住四大连锁企业攻势而生存下来，而且凭借本地企业与汽修厂长期合作的牢固客情关系，他们往往都生存地很好，甚至比四大连锁在当地的竞争力更大，有些本地家族流通企业已经历多代传承，最长的一家已有百年历史，它的网点达到三百多家。在长期的实践中，外来汽配连锁企业已很清楚自己在当地建店并没有明显的优势，所以扩张主要是通过收购当地企业来完成，但收购邀约并不容易被接受。以上这些都是美国汽配行业集中度不高的原因。中国的汽配连锁企业也和美国一样，想靠自己去建店扩张，实践证明也是很难的，内生式扩张也不是主流，也只能通过并购或加盟这样的外延式扩张来完成。
地方汽配流通企业组成联盟是应对外来者的最佳之道
当前目标在全国市场的汽配流通企业自己有能力和实力做连锁，汽模式既有直营，也有加盟。随着连锁规模的不断增大，竞争实力不断增强，这给地方传统汽配流通企业形成了巨大压力。面对这样的竞争，地方的中小汽配流通企业的最佳出路，就是通过结成联盟这样的方式来应对那些外来连锁的侵入性竞争。
汽配流通市场本就没有联盟，联盟完全是被全国性连锁逼出来的。没有全国性的汽配流通连锁，就没有全国的汽配流通联盟。其实每个人打心里都不愿意跟别人合作，如果要结盟，也都想让别人听从自己，人人都这么认为，这样的联盟注定是要失败的。美国的地方性连锁也是在全国性连锁的竞争压力下，很早就被逼成联盟，这类联盟很多，现在他们还都生存得很好。其实他们的联盟一开始也不是很顺利的，和中国一样，联盟初期也遇到很多问题。联盟开始时，一些入会的会员更多的是想从联盟得到好处，很多人并不想为联盟去付出，这样的联盟并不牢固，现在活下来的联盟前期往往就靠几个核心会员苦苦撑着，只有等到外来入侵者站稳脚跟，对地方汽配企业形成实质性伤害时，在生死存亡之际，强大的外部压力使联盟会员无处可逃，只能联盟内死死地抱在一起才有活的希望，这时联盟才真正具备成功的可能。此后联盟才真正开始成长，规模不断增大，越来越多的人开始分享到联盟的好处，会员的觉悟也在逐步提高，越来越多的会员都愿意为联盟的发展尽自己的责任和义务。目前美国还有三分之二的市场是联盟的天下，证明联盟的模式是成功的。因此在调整期内中国的地方汽配企业应效仿美国的联盟模式与外地的汽配企业尽快组成联盟，来有效应对外来连锁的竞争。
中国汽配流通联盟为什么难见成功案例
联盟在中国已不是为什么新东西了，喊了很多年，但到目前为止还很难看到一个真正成功的汽配流通联盟，除了前面所说的联盟早期发展很慢的原因外，还有中国企业的自身原因。
没有外来连锁的入侵就没有联盟，首先，现在外来的连锁竞争者还不够强大，对本地传统汽配流通企业形成的冲击往往不够大，更多的影响还在心理层面，真正伤害到大家的情况还不是很多。
事实上，当前中国市场汽配销售额有3000多亿，到目前为止，那些全国性连锁的年销售额最多的也只有十多亿，只能算是个零头，他们还处在发展的初期，确实对市场的冲击还不大。虽说是全国性连锁，不论是直营还是加盟，实际都还只在部分省份发展，或还没能力在原根据地之外的市场发力，因此对很多地方还形不成实际的市场冲击。其中直营连锁是通过并购来完成扩张，但消化各个地方的企业需要很长的时间，因为被并购的企业文化、经营管理都与并购企业有很多的不同，并购之后常常出现消化不良的状况，需要花很长的时间去同化。而加盟连锁虽然发展速度较快，但加盟企业与盟主企业之间没有资产关联，彼此的市场目标往往不一致，协同起来很困难，这使加盟连锁在很长的时间内对市场形不成全面的竞争力。当前不论是全国性的直营连锁还是加盟连锁对地方汽配企业的冲击还是有限的，这表明促成联盟成功的外部压力还不够大，还没到“天下苦秦久矣”揭竿而起的时候。
除了外部原因，联盟难见成功更重要的是在于内在原因。很多联盟成立了，但却不知联盟的本质是什么，联盟的体制和机制又是什么，不了解这些软性的东西，联盟也是很难成功的。
中国人的思维里面什么问题都倾向于用集权的方式来解决，每个人都想自己说了算，这样的认知最终都会使组织成为集权组织，组织最终只能由一个能人来统治，其他人只能俯首帖耳，否则就要出局。而联盟是分权组织，类似于联邦制。所以在中国联盟难以成功的原因，首先是文化因素造成的。而众多联盟实践的案例也证明了这一点：确实一些联盟在初创时，也意识到联盟要尊重会员的意见，要集思广益，但经过一段时间后，往往个别人的强烈控制欲使联盟最后又变成了一言堂的集权组织了，其他有不同想法又有能力的会员最终只好选择离开，联盟的性质发生了根本变化，联盟实际就名存实亡了。归根到底，中国的文化导致每个人心目中的联盟还是集权式的，集权方式是做不成联盟的。
联盟能否成功的另一个重要因素就是信息化，而现有的联盟往往忽视信息化对联盟成功的意义。当前是信息时代，我们不能脱离这个时代不用信息工具，像当年传统美国一样慢慢地发展联盟。信息时代，是一个时代，这意味着没有企业可以排除信息化而发展起来。汽配联盟当然也要跟上信息化的时代步伐，否则就没有未来。虽然联盟是从集采开始的，先为会员集采部分产品，然后慢慢地增加产品的数量和品类，但很多联盟在开始时并没有重视集采产品的数字化和标准化这个基础性的工作，也没有认识到联盟会员数字化和标准化的难度。事实上，联盟的数字化和标准化比连锁更难做，因为联盟会员的独立性使他们的数字化呈现五花八门，联盟要将它标准化，就需要花大量的时间，这是联盟信息化过程的拦路虎。如果联盟会员的数据没有标准化，联盟的信息化将从何开始？
信息化可不是像有些人想的那样花一点钱就可以解决了，信息化需要较多的花钱，而且还要持续的投入。但现实中很多联盟因要花较多的钱而不愿意投入，使联盟信息化迟迟没有启动。这源于对知识价值的错误认识，我们往往对有形的东西愿意付费，但对软件等这样无形的知识产品都不情愿付费或者只愿意付很少的费用，这决对不是一件好事。首先因为不愿意付费而错失信息化的时机，这是因小失大；另外，希望少付费使用软件，但少付费是有底线的。联盟不像有资本支持的连锁一样自建信息部门，自己开发信息系统，联盟一般只能与第三方软件公司合作，一旦第三方软件公司不赚钱又有谁来为你提供持续的服务呢？没有信息化的联盟到头来还是一盘散沙，只有通过信息化才能把会员连在一起，这种工作确实很难，但别人也难，你早一点做，将联盟会员连在一起后，才有机会将联盟的发展向纵深推进。联盟时刻都面临连锁的竞争，在连锁的竞争压力下，美国的联盟不断向纵深发展，一些已逐步演变成类连锁的联盟了。联盟除了会员企业所有权独立之外，其他方面就像一个连锁，没有信息化将联盟变成类连锁是不可能的。美国汽配联盟Alliance就是一个类连锁联盟，它的信息化做得非常好，每年投入多达七百多万美元。所以很多联盟没有成功，没有信息化也是一个重要原因。
中国的联盟是要在不断试错中走向成熟，但现在开始却没有过多的试错时间了。因为阿里和PSA来了，产业资本来了。如果各联盟还不对不成功的原因进行深刻的反思，尽早总结经验，使自己尽快走上成功的道路，一旦错过了调整期，届时再面对阿里和PSA的竞争你将没有可以应对的竞争力，只能将市场拱手送给别人。阿里和PSA的进入对于联盟将逐步形成强大的外部压力，联盟将面临生死关头，联盟会员必须无反顾地走到一起，共同经营好联盟，这样的联盟才有未来。阿里和PSA是促使联盟成功的外部压力，而联盟的体制、机制和信息化等是联盟成功的内在因素，只有内外两种力同时作用，联盟才能真正走向成功。
从汽配流通联盟到连锁再到汽后市场生态
市场的本质是竞争，竞争是无止境的。激烈而持续的市场竞争下，汽配联盟并不是市场的终极模式，它是要继续发展的，要从联盟走到类连锁，再走到连锁的，最后走到汽配生态。为什么联盟要不断转型升级呢？因为有连锁的竞争压力，某种意义上联盟和连锁并没有本质的区别，连锁是联盟的一种形式，是联盟最高效的形式。连锁的高效来自于“六个统一”（统一采购、统一定价、统一配送、统一形象、统一核算和统一运营），统一起来就容易形成合力，形成合力后效率就会更高。市场竞争的本质就是效率，最终谁的效力更高谁就活下来。在连锁竞争的压力下，联盟必须向连锁的“六个统一”看齐，第一步是向类连锁方向发展，在从类连锁走向连锁，最终走向生态型发展的道路。连锁的“六个统一”的实现必须要借助信息化。而产业链上下游的整合也需要信息化来提高效率，还要通过信息系统连接行产业内外的各种有用的资源，通过信息和互联网的广泛连接，最终打造出一个属于自己的汽后生态来应对竞争，这是汽后市场的发展的大趋势。很显然，联盟在追赶连锁的发展过程也毫无疑问需要信息化。
阿里和PSA的产业资本已经来了，竞争一定是不温和了，中小汽配流通企业只有通过结盟，直至最终建立起属于自己的生态才能不被市场淘汰。
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