今年国内汽车生产制造企业进一步向新“四化”方向转移，零部件制造企业也迎来崭新格局。在“双循环”的发展格局下，零部件企业将迎来什么样的挑战和机遇呢？
在2020第三届西湖峰会的主论坛，优汽创始人张科（岛主）作为主持嘉宾，与株洲湘火炬火花塞有限公司副总经理易雄辉、日邦新能源科技总经理张敦锦、犀牛卡服总经理李力、湖北回天汽车用品有限公司总经理崔安军、台州易宏实业副总经理陈峰、锦耀工贸有限公司董事长郭铭华等六位嘉宾，围绕着“零部件企业双循环创新和实践成果”这一主题展开了深入的对话交流。
张科（主持人）： “双循环”作为国家重要战略，它对制造企业意味着什么呢？在这里先请各位嘉宾简单自我介绍一下，再和大家讲一讲，疫情期间你的企业做了哪些事情？在“双循环”政策下，你的企业采用了哪些战略？首先有请易总来和大家做一些分享。
易雄辉：大家下午好！我是来自株洲湘火炬火花塞有限公司的副总经理易雄辉，公司主要是做火花塞和点火线圈。
刚才讲“双循环”，我们就是在复杂多变以及不确定的因素下抓住机会，这个机会其实也就是稳存量、拓增量。像火炬这样的企业，保存量应该不太成问题，但是怎么样才能拓增量呢？实际上，火炬主做的业务包括主机配套、售后和出口。今年我们不断加大主机厂投入，在新的主机厂拓展以及原有主机厂的份额方面有比较大的提升。在后市场方面，我们聘请了正澜咨询刘金伟老师对销售体系进行了很好的梳理，同时对后市场特别是终端市场加大了投入，对市场价格体系进行了很好的规范。
在出口市场方面，因为疫情，全球的火花塞产能都受到了一定影响。但由于中国非常独到的优势，中国制造企业产能得到了很好的体现，我们有很多优势，拿到了很多国际高端OEM的订单，同时在出口方面也有相对比较好的增长。
所以，虽然一季度、二季度受到了疫情影响，但是通过三季度的努力，公司全年在主机、维修、后市场、出口市场上都取得了比较好的增长，我们也希望和大家共同努力，感谢所有客户给予我们的支持，希望这份增长可以持续。谢谢大家！
张科（主持人）：火炬作为上市公司，也是行业的龙头企业，持续的投入反而抓住了疫情的机会，这是一个方向。接下来有请张总。
张敦锦：我不太善言辞。简单介绍一下，我是日邦新能源科技总经理张敦锦，公司主做润滑油。疫情带来的影响肯定是存在的，但我们也是通过各方面的努力，使得公司业绩其实比去年做的还要更好一点。
张科（主持人）：中国很多企业家，尤其是制造业企业家都是抓制造、抓产品的行家。我和张总交流的时候，他提到今年在工厂上持续投入，同时他对品宣方面也做了一些新的研究。那么，接下来有请李总来和大家做一些分享。
李力：大家好，我是犀牛卡服的李力。犀牛卡服是今年刚刚创立的公司，另外是我也是三美股份销售副总经理。疫情刚开始时，公司其实有一些比较慌忙的地方，但是现在回头来看，公司的业绩其实对比去年和前面都是有所增长的，这个增长包括出口和国内市场的增长。
其实我们自己也在思考为什么疫情之下还能取得增长，总结出来包括两点：第一，我们肯定是特别努力的，只有努力了，才能在困难的时候把成绩做出来。第二，我们在规模化上做得还是可以，把产品的成本降下来，把市场的体量做出来，把消费提高了，这样在市场困难的时候，产品才有竞争力。谢谢！
张科（主持人）：谢谢李总，下面有请崔总。
崔安军：大家下午好，我是来自湖北回天汽车用品有限公司的总经理崔安军。回天是一家专业从事交换机开发的公司，创立于1977年，到今年有四十三年的历史了。公司现在已经是涵盖了汽车化学品、汽车油品的汽车后市场维修保养、美容用品的汽车用品上市公司。
我们公司在湖北襄阳，接近疫情的核心区域，挑战也是最大的。但是，我们公司董事长带领整个团队提前对市场环境做出了预判。我们在除夕前所有高管都到达岗位，正月初七开展了全国网络营销的市场活动。
可以说，疫情期间我们是复工最早的，这和我们公司努力分不开，也和当地政府支持是分不开的。疫情一个月时间，所有员工都在公司打地铺，封闭式管理保证运营，我们将近500人的团队在疫情期间没有出现怠工的现象，也是一个奇迹。
回归到“双循环”这个话题，回天是两条线操作，海外是独立的运作，今年疫情严重，我们增长比较高。对内也是独立的团队操作，今年提前的应对和社群营销，把原来线下销售变为线上的销售，线下的拜访变为线上互动，在这种情况下，疫情之下有比较大的收获。谢谢大家！
张科（主持人）：谢谢。崔总他们不在武汉，但也是在疫情的核心区域。公司能够快速做出反应，全公司500人齐心协力，还积极应变，加大了线上的营销力度。这次疫情很多汽配企业应该也有同样深刻的感受，把社群营销，线上推广变成了助推剂，助推企业快速的拥抱变化，在线上把沟通、营销，各种手段都带起来了。好，下面有请陈总。
陈峰：大家好，我是台州易宏实业副总经理陈峰。今年易宏的工作重心主要包括这五个方面：一是线上线下；二是代工品牌；三是新品和老品；四是国外公司和国内公司怎么进行互动。
以前我们压根儿没有考虑过线上，但今年我们公司同时上线了亚马逊和eBay，也达到了非常好的效果。说到代工类品牌，以前我们觉得有5个、10个就可以满足客户的生产需求，不需要花太多的代价维护客户。但是，在疫情期间，我们意识到当一个客户、两个客户不下订单的时候，企业就面临裁员，甚至可能要叫停生产线。所以在疫情期间，我们要支持老客户，同时也要打击市场上的竞争对手。因为越是景气的时候，花的代价越低，所以疫情期间我们主打爆款，集中产量实行价格优势。在新品上，我们要重点开发新产品，新产品开发的速度和新品开发型号都晚很多，因为我们要帮助客户获得更多利润。同时我们结合了国内外的形式，进行了产能互补。
张科（主持人）：谢谢。我知道台州易宏有很多措施，他们快速启动了国外线上的部分，取得了卓越的成效，包括内部的管理和效率。前面五位都是制造厂商代表，最后一位嘉宾来自配件渠道，也请郭总一起来回答一下这个问题。
郭铭华：谢谢岛主！这次的主题是“双循环”，我们公司也一直在贯彻“双循环”。锦耀公司主要是做进口零件，把国外的零件拿到国内卖。目前，我在汽配行业做了三十年，最近开始尝试走向外省。此外，我们也开始做一些探索，联合汽配同行做了汽配集仓，叫做“锦耀智能集仓”，主要是满足自己的需求，也是为行业做探索。
疫情对经销商来说，影响肯定是很大的，首先是因为年初两三个月基本上是关门的，基本上也没有生意。第二，我倒觉得这两年比疫情更厉害的是新模式。我是传统型的经销商，很多新模式是来自外行的资本或者跨行打击，本质上一种新模式也是一种中间商，目前并没有对我们行业带来很多提升，对传统经销商来说影响反而很大。对整个同行的参与者来说，交易频率增加了很多，很多新模式的加入并没让行业做得很好，有很多新模式来了以后反而把原有的模式打断了。
作为传统企业要积极拥抱变化，今年下半年以后，我们的生意是稳中有增。新模式对行业的空间挤压很大，说实话都是比价，比价就搞得大家没有利润了，当然我们也不放弃拥抱新模式，谢谢大家！
张科（主持人）：“双循环”还有一部分企业是内部的“双循环”，国际国内是一个“双循环”，这和一些企业有关系，但不是和所有企业有关系。小军总提出的“双循环”，还有一层含义是企业内部是否双循环。企业内部的管理、运行、生产制造、团队是一个循环，企业外部的服务链，走向市场、渠道、客户服务也是一个循环。请各位聊一聊企业的“双循环”有什么创新点。
易雄辉：世界是变的，模式也是变的，不变的是自己存在的价值，只要有价值，无论环境怎样变化都有自己的江湖地位。作为火炬来讲，我们始终是提供给客户有性价比的火花塞。那么怎么达到这一点呢？
第一，我们在开发、技术等方面做了很多投入，致力为客户提供更加安全、优质和可信赖的产品。第二，从设备自动化、控制自动化和服务自动化来提升效率，降低成本。第三，因为我们的市场占有率还有很大的空间，在全球还有很大的空间，我们不断通过提升市场占有率来提升空间。一方面提升产品可靠性，另一方面不断提升市场占有率、效率，降低成本，打造火炬最优的性价比，保障我们的核心竞争力，稳固我们和各位合作、交流的机会。
张科（主持人）：好的。下面有请李总。
李力：刚才主持人谈到了企业的“双循环”，今年我们企业内部的双循环做了数字化的提升。今年我们做了数据上的升级，升级后最大的优势就是把一个中心的数据库，把生产基地和公司的数据打通了，效率提高很多。
外部循环方面，因为我们工厂主营业务是做化工，它主要业务就是我们带来的犀牛卡服。我们在汽车后市场做了十几年，一直关注汽车后市场的发展，希望通过创新找到我们在这个赛道上和大家比赛的地方。
崔安军：要想做好循环，一定要追求效率、追求极致。对我们公司来讲，今年做对了两件事，第一个就是精兵简政。我们的团队还是很庞大的，但因为人员的增加，人均效率不如以前。原来专科以上学历就够了，但现在都是本科以上。在经销商层面，我们也做了提升，服务有增量的客户、有规模的客户。今年9月份我们就完成了去年全年的利润指标，通过这种方式，不管是经销商也好，还是内部团队也好，利润都有比较大的改善。
第二方面是学习提升。在信息爆炸的时代，只有学习提升才能跟得上形势。我们在正月初七开办了网络课堂，正月十三、十四进行了首场社群营销。基于这些经验，2月底单场会议曾经突破了100万。山东潍坊经销商一年的销售额只有230万，但单场会议做了90多万了，创造了自己都不敢相信的奇迹。
为了做好学习，有三点供大家借鉴。第一，内部案例优秀，让内部人员来讲，这是最接地气、最接贴近市场的，就是用团队的套路；第二，要向外部学习，不是集体学习，一定是优秀的个人去学习，学习了之后再回来进行内训。因为经过他的吸收转化，避免很多人跟着浪费。第三，建立长期学习的制度，我们每周二、周四都安排不同人员的讲课。只要我们不断提升效率，追求极致，一定可以做得更好。
陈峰：讲到企业“双循环”，企业内部今年我们加入MES系统（生产制造执行系统），要提升企业设备的架空率。对非生产型企业来说不太熟悉，它就是计算上一个节拍和下一个节拍之间的合理性，这方面投入比较大。第二方面，我们成立了技改小组，就是研究10道工序的产品能不能变成7道或者6道，可以大幅度提升效率。第三，我们进行自动化的投入，因为前年我们就投入了全自动的组装线，最快22秒可以出一台水泵，可以24小时不停的工作。今年我们又投入了全自动机加工线，就形成上一道机加工和下一道机加工形成共赢，也就是上个小单元和下个小单元一直在循环。
郭铭华：对集团来说，要谈“双循环”也可以，但我们一直没有这样提。我们可能是结合线上线下的循环和本省外省的循环。线下是积极布前置仓，因为目前我们在前面24个省份都有分仓。线下，我们和各种平台积极对接，并且在内部对员工做了培训，就是为适应各个平台的交易做生意。谢谢大家！
张科（主持人）：既然来到了现场，我也和大家分享几点自己的思考。两个五年周期、一个十年周期，我认为这个周期对任何企业拉大到十年来看，可能都要打四场战役。我把它叫做效益战、地盘战、品类战、资产战，我管它叫3223。刚才很多企业讲内部效益、外部效益，也许不是三年，因为疫情可能按下了快捷键。如果是十年周期，把周期拿到一年，三年都可以用这样的模型，因为所有的企业都是在波浪式前行或者螺旋式上升，经济也是一样。
最后，刚才听到几位嘉宾讲到9月份已经完成了今年全年的目标，我特别高兴，我想在座的各位的企业也是这样。今年好的企业已经做得非常好，而且好的企业可以做得更好，我希望2020年开始新的时间周期，对在座的所有嘉宾都是一个腾飞的十年，谢谢大家！
