12月3日，2020年汽车售后市场高峰论坛在上海洲际酒店二楼大宴会厅顺利召开，本次论坛由法兰克福展览（上海）有限公司与中国机械国际合作股份有限公司联合主办，聚汽网独家协办。
本次峰会第三场圆桌论坛由上海加策商务咨询有限公司CEO周刚先生主持，天猫养车发展总监徐向东，三头六臂联合创始人林小伟先生，PSA中国区售后业务总监赵冰先生，华胜集团执行董事周因因女士，快准车服渠道开发中心VP张金志先生，好美特创始人官溪光先生担任嘉宾，从商业生态圈的角度，对“线上交易整合提升，后市场各领域头部企业如何发展自己的生态圈”主题进行了深入的探讨。
周刚：生态圈是什么？生态圈从定义来讲指的是商业生态圈，是指这些所有商业活动利益相关者共同打造的平台。在接下来的分享环节中，台上的几位嘉宾也将从整个生态圈当中，从上游厂商、供应商，以及企业内部、内部用户等多个维度展开讨论。
下面有请天猫养车发展总监徐向东先生，第一个问题，从您的角度来描述在您的企业当中有什么样的生态圈，您的企业是如何培养和滋养这个生态圈的，以及如何保持着这个生态圈旺盛的生长和竞争力？
徐向东：实际上，疫情把我们的整个计划都往后推迟了，但是从整体情况来看，我们走的还是比较快的。刚才提到互联网的体系，如果是一个普通的企业，可能在这个基础上还会往后延迟很多。在我看来，天猫养车还是“0.9岁”，一年不到。那么在天猫养车体系下，门店一开始不能表达为生态圈的概念，因为毕竟是刚刚进入整个连锁的后市场阶段。但在我们建设门店的模型当中，可以提到几个方面：
第一，我们在建店的时候，大家也看到了天猫养车里面有很多LED屏的体系，这个体系我们已经融入了一些异业体系的生态体系，包括天猫旗下的优坊家具或者很多不是我们这个行业的东西。
第二，我们目前在整个生态圈里面，在门店里面引入了优坊家具、樊登书院，我们还结合了亚朵的资源生态。
第三，我在这个行业36年了，也是从终端一路走到现在。大家去看一个问题，其实我们这个维修企业，这两年可能发生了很大的变化。在这两年当中，不管4S店也好，连锁体系也好，我们的客户休息区也发生了一些变化。
譬如说刚才有个嘉宾提到的，要看卫生间的情况，我个人认为这是很好的观点。在我们的服务体系中，有两个点很重要。一个是卫生间，一个是客户的休息区域。但客户的休息区域在我们的门店建设体系中，其实并不能够留存住很多的客户。所以，在这个基础上，我们有进行了一些探讨，关于如何将客户留下来。现在客户休息区要结合生态资源，让客户感受到服务的温度。那么原来这方面的服务很简单，就是在客户休息区弄点沙发、电视机或者电脑，借助这些来留住客户，但这些做法显然是不够的。所以，接下来我们还会围绕这样的问题继续研究，不断的做延伸。
周刚：我总结一下，徐总您提到“异业联盟”，本身营造的不光是车，还有生活，而且是广泛的生活概念。我再说一下厕所，我刚毕业在北京外资企业工作，我们的老板是美国人，重视所有车间里的厕所，他说过一句话，这句话我觉得在现在听起来仍旧是适用的——“如果一个企业连厕所都管不好，那就谈不上去管一个企业”。下面有请林总。
林小伟：目前来说，我们这个企业还太小，还没有资格去谈论生态圈的问题。如果一年没有几十亿的利润，谈生态圈的问题为时过早，现在应该做减法，而不是加法。
第二，我们做的是TO B，对于TO B的生意来说，我们把产品做好、把质量抓得更好、把交互的效率提升的更好，这是我们重点考虑的。至于线下和其他的生态圈，我个人认为这不是三头六臂考虑的问题，有可能是天猫、有可能是更大的企业做的事情。我们要做好的事情就是想得更少一点，做得更多一点。这是我的理解。
周刚：请问林总，在疫情期间，三头六臂是如何通过内部的管理，迈过艰难的时刻的呢？
林小伟：今年的疫情，对我个人而言最大的困惑就是团队士气的问题。我们今年的销售市场做得比较疲乏，就好像是打在棉花上面没力。那么今年，三头六臂的增长可能是80%，从公司成立以来到2019年的销售，几乎都符合这个规律。2019年的销售是2015年至2018年相加的所有销售，今年我们感觉有些欠缺，可能差了20%左右。不是我们不勤奋，不是我们不努力，而是所有的力打出去没有反弹，找不到着力点。
第二个是团队的凝聚力问题和战斗力下降。因为怎么样努力都达不到标，怎么样调整好我们的团队，怎么样让他们的士气提升，凝聚力加强，斗志昂扬，这是今年最难的问题。昨天我们在想如何调整大家的状态，这一块其实是我们在管理层面遇到的问题。
赵冰：大家好，我代表PSA说一下我对独立售后生态圈的理解。大家知道PSA马上就要和FSA合并了，合并之后我们的年营收应该是可以超过1万亿人民币的。那么PSA集团既然决定进军中国后市场，我们是有雄心壮志打造属于自己的生态圈的。
从我们整个的价值链来说，我们上游是有供应商，同时有自主品牌叫欧洲维修，这是我们的logo。我们现在针对于独立后市场做易损件为主，目前已经有20条产品线，2000多个SKU，基本上可以覆盖修理厂、快修、快保的需求。
接下来是配送问题。为了在中国进军独立后市场，PSA和三家中国头部的经销商采取了合资。我们在北方有优配车联，江浙沪皖有上海建鑫，南边有隆信达，我们有零部件，有了供应链，我们还连接着3万多家修理厂。在修理厂，我们又精选了一部分，邀请他们加入我们的加盟连锁的网络，叫做欧洲维修汽车服务。我们这样基本上贯穿了整个的价值链，当然这样一个生态圈还需要有终端的顾客，这样整个生态圈是比较完整的。
我们现在是用信息系统努力的把整个环节贯穿起来，目前来说整个的信息流还没有完全打通，但是我相信明年我们应该可以全部贯穿起来，这个就是我对我们的生态圈的理解，就是贯穿整个价值链，从终端顾客到服务网络供应链，一直到上游的供应商，还有代工厂，每一个角色都是生态圈里面的一分子。
周刚：疫情对于欧洲维修有没有影响呢？您讲的是一个未来更大的蓝图，但是在整个建设过程当中，我们生态圈对于刚刚过去的困难的小半年时间有些什么价值？帮助我们的企业各个维度的，从配件供应商、制造商，以及我们自己，包括我们的门店，消费者端可能刚刚开启，我们生态圈给他们什么样的支持和帮助？
赵冰：整个蓝图应该是已经初见雏形了，欧洲维修汽车服务已经初具规模，各个业务线都得到了增长，我们三家业务公司今年已经做出了突出的表现。在疫情期间，以上海建鑫为例，在物流方面业务量增长了20%。借助于信息系统的应用，物流人员反而去掉了20%，同时减少了40%的加班时间，上海建鑫的利润比去年要好很多。
同时看到北方的优配车联也是利润和营业额双双增长，所以我们做出了一个决定，继续增资优配车联，因为建鑫我们已经控股了。我前两天没有公布这个消息，但是今天中午我拿到了新的营业执照，我们又一次重金投入，增持优配车联的股份到30%，充分说明了PSA对后市场的信心和发展的决心。此外，隆信达的业务量也有非常大的增长。在欧洲维修的网络方面我们今年已经突破了1000家，我们有信心在2023年达到3000家。
我们整个DMS系统也实现了升级换代，所有的公司都开始用APP来拜访修理厂进行销售，我们还更新了微信号，车型和零件的匹配在我们的微信号上都能够查得到。每个环节我们都在上信息系统的更新，明年要把它们全部连起来。明年，我们设想的一个情景非常简单，就是一个车主维修，借助小程序或者APP可以很容易找到离他最近的修理厂，并且车型信息都在里面，匹配是自动的，可以在线查定价。这就说明，这个车主他在去修理厂之前知道修自己这个车需要花费多少钱，这只是针对欧洲维修配件而言的。更为理想的状况是，车主这边一键预约，背后的供应链全部响应，修理厂要看有没有备件，如果没有备件通知前置仓，前置仓没有告诉总仓，背后整个一条供应链全部动起来，这样车到了备件也到了。我刚才说的这些，中国产业互联网比较发达，有些已经做到了，这是我们明年要补足的方向，我也相信我们能够做得到。
周刚：刚才赵总已经把我们经常说到的维度，包括中心仓、分仓、前置仓、门店、系统的打通等等，这几件事都在进行中，实际上拼谁做得好，做得快，这就是基础建设。如果基础建设再拔高一点，就是一个生态圈，就是一个环境，就是投入怎么去打造一个良好的生态环境，更便于在这个生态环境中长得更好，长得更快，就是这么一个关联。
周因因：刚才谈生态圈我觉得有一个点很重要。如果你在里面生存，首先要有一个自我的认知，你是谁，你该如何成长。以华胜为例，我们一直专注在中高端车的维修、汽配领域。首先我们布局了汽车维修连锁，已经做了22年，专注做奔驰、宝马、奥迪等车型。
现在，我们又开始做终端车的维修，因为终端这块我们切了不少主机厂新能源车的合作，和行业里面一些比较大的专修店建立合作关系。
第二块是汽配，你要看清楚这个产业的变化是什么，你需要什么。我们做的是技术件，又是BBA为主，品类相对比较少一些，不像易损件规模可以做的非常大。在这端，我们除了代理50多个国际化的品牌，譬如说法雷奥、博世等一线品牌之外，也和行业里面的一些公司成立联盟公司，共同做自主品牌。我们为了能够在供应链端建立优势，就在再制造的领域进行了投入。
前年的时候也注意到，佳配是一个批发商，在零售这一端做的并不好。2018年我们在广州把油电轮的板块单独拿出来做供应链，专门服务到修理厂。因此在供应链端始终看到的是华胜门店的成本不断降低，而我们的供应链因为一直盯着客户价值在做，你做批发要盯好你的下游服务商是不是你的价格有优势，你的品质有保障，能够帮助他们卖出更多的货还有获得更好的收益。油电轮这块做华胜甄选的产品，这两端协同起来，我们从整个产业链来看，最上端零部件生产到主机厂在汽车销售，销售我们有些也有合作，再到自己的维修，再到产业链下端，自己的维修这一块，零部件的供应，像门店需要一些服务，特别是环保，这几年合规抓得很严，我们也投了一些区域的小的环保公司，让他能够帮助门店把环保合规的工作管得更好，甚至还有旧件回收。所以整个产业链我们是在做一些布局。
华胜为什么做这样的布局？我们常常说，不是因为我们觉得自己有多强大，恰恰相反，我们是觉得自己不够强大，什么事都自己做未必能做好，但是你客户的需求是多样化的，你需要最大化的满足，这时候最好的方法就是去投资联合。在投资的过程中我们也吃过很多的亏，把控几个关键点，第一点是价值观相同，有了价值观作为基础之后，你的投入无论对对方也好，对自己也好，都很踏实。第二点一定是能够形成产业协同，因为我们是产业从业者，不是说我是完全依赖投资去盈利的，始终要去思考，你这个投资做完之后是否能够为对方创造价值，他能否给你带来更多。
第三点，在未来我们也会有更多深化的一些，华胜也有资本化的想法，所以我们也会有利益上的协同。分步走推进这样的合作，可能刚开始我们在一些项目里面是很小的，逐步的放大也是有可能的，这一端始终坚守，为你的客户创造价值，依靠立足点发展产业链的朋友关系。
周刚：提了两个概念，一个概念是优化供应链，通过佳配，包括自己门店易损件的需求，以及佳配的车型件，主要是奔马奥车型件的优化。另外一个点提到生态圈很核心的理念，就是有共同的价值观。这个引出了我要问的第三个问题，就是您对整个生态圈当中的上下游彼此之间的关系是如何能够保证大家共生共存，这个观点我也希望在后面的嘉宾中展开分享。
张金志：大家好，蒋总临时授命，我简单做个分享。从快准车服发展的阶段来讲，非要跟生态圈发生关系分为两个阶段。第一个阶段，我们是上连制造企业，下接修理厂，我们要通过快准达成B端的有效结合。我们一直在讲一句话“要全力协同服务站，一切为了修理厂”。现阶段我们最重要的工作就是围绕修理厂的需求来做，现在在做的易损件为基础，跟修理厂进行合作。现在我们在浙江省试点的全车件，包括SaaS、一些技术的培训，包括保险、行车、二手车，包括废机油，废点评的回收，跟制造相关的东西我们都是要做的。对于未来的阶段，现在我们在服务修理厂，未来我们会去整合一部分志同道合，或者是联合更多志同道合的维修企业，围绕车主来做，只要跟车相关的都是我们未来要做的。
周刚：在疫情期间，快准车服是怎么通过自己的生态圈把客户，就是主要的修理厂，帮助他们走出经营困境呢？
张金志：疫情对于大家的影响我感觉都是差不多的，这个又回到供应链平台企业目前的两种模式，一种是直营，一种是加盟。有人说直营是最厉害的，有人说加盟模式肯定做不成。通过几年的发展和沉淀，我认为现在的答案肯定是多样的。什么是最好的？什么是不好的？我认为没有绝对的对错，适合自己才是最好的。
在疫情期间，我认为我们的服务站，也就是我们的加盟商，他们真正受到的影响相对来说是比较小的，因为单个个体自己的经营比较灵活，在当地修理厂有需求的时候他们会采取多种方式来满足修理厂的需求。比如说，在疫情管控特别严格是时候，有配件需求的时候，可以单独放在一个区域，尽可能避免人与人之间的接触。
今年疫情有影响，但是我们整体的GMV增长应在80%以上，基本上达成了年初既定的目标。对于连锁加盟企业，我们有两个指标，一个是我们建站的数量，我现在在公司负责渠道开发。我们怎么找到更多的人来加入我们？加入我们以后还要活得好，我们会从几个方面来着手。
从2018年，我们就提出了“一体两翼”，首先我们要强供应链，强IT，强运营，就是我们所有的加盟商在加入快准以后就是我们的家人，我们要通过各种方法去帮助他在尽可能短的时间有一个比较好的成长。我们在进行推广的时候也有人经常会问，他说我加盟快准你们有什么优势？这句话很难用简单的几句话表述清楚，我认为最简单的一点，我们的加盟商加入我们，我们能为他带来什么东西，能不能带他赚钱？我认为这个是非常非常重要的，我们把我们的加盟商当作我们自己的家人一样，既然加入进来以后，我们有责任，有义务去带动他们一起成长。
周刚：从张总的话当中我又得到了几个反思。我们的下游无论是独立的修理厂，还是合作仓，其实数量和质量也是各位要去考虑的。因为没有数量达不到你需要的经营规模，但是如果没有质量也没人愿意加入进来，这是有一个因果关系的。但是只求数量不求质量，只求质量不求数量都是不可以的，难就难在又要开拓更多的修理厂和合作仓，同时又要确保他们更多的盈利，这其实不是很容易的事情。
官溪光：我是好美特汽配连锁的创始人官溪光，主持人说的关于“生态圈”这一个非常高大上的词我是这么理解的，我觉得一个创业公司也好，一家企业也好，怎么样都是一个物种。一个物种在这样的环境下生存发展，一定是要给他利益相关的多方面创造价值，这是一个物种存在的价值。
对于汽配供应链的创业公司来说，我们的利益相关者无非是上游的供应商。我们的城市仓，还有前置的加盟店，以及修理厂，以及内部的团队和股东，从这几个方面去创造价值。这次法兰克福展期间我们也提出一个新的战略定位“精选汽配连锁”，这一切就是去迎合，去满足终端维修保养门店对供应链需求新的发展需求。所以在上游的供应商的选择上，我们对这些供应商的产品品质、产能，以及企业创始人的价值观都是非常看重的。
第二个环节就是我们在城市的战略合作伙伴，也就是我们要跟他们共同打造区域的独角兽。这些人都是当地做十几、二十年传统汽配的，都是非常有能力，对市场特别了解，同时又想进入新的发展阶段的，所以愿意拥抱这些新型的汽配供应链公司，我们去选择他们，跟他们共同创造，共同推动供应链的进化发展，我觉得这也是非常重要的。
第三个是加盟店。目前，我们有90%以上的加盟店是传统的小汽配门店加入到我们的体系。这三个环节抓住了，我们真正的可以更好的为修理厂服务，作为我们这样一个物种是有持续的价值，是有持续发展的能力，这是外部的环境。在内部的话，我们今年3月份和8月份分别拿到了一笔投资，其实在资本市场我们算是“小学生”，这个过程中我们内部整个组织的发展、建设，打造我们团队的腰部力量，以及IT仓储体系的一些投入发展，我觉得这也是有助于真正推动外部生态圈的一个健康发展的，这是我对这个生态圈的理解之一。
周刚：非常感谢台上积为嘉宾的分享，请大家以热烈的掌声感谢各位嘉宾，谢谢大家！
