创新思变、再上台阶：做专做强，才能做大
对于一个喜欢创新思变的企业家来讲，张利君觉得这样继续以贸养工的模式会很辛苦，要做大做强也很难，如果没有自己的拳头产品，工贸之路也会愈行愈窄，于是开始一心投身实业。当时就以做贸易时最为熟络的汽车水泵作为转型切入点（即生产水泵），但是第一次发出的批量产品就经历了一场全部退货的当头一棒，这让如何将科力带出困境的重担再次落在了张利君的肩膀上，也给当时的科力蒙上了阴霾，为企业的后续发展史埋下了浓重的伏笔。
张利君在做了一年时间的准备工作之后，开始四处奔波，2004年下半年，聘请到了一个汽车制动阀类的优秀工程师，并将自己的想法及公司的规划对工程师和盘托出。这个工程师在听完张利君的陈述后很有触动，感觉张利君是一个能做大事的企业家，于是同意加盟科力公司负责研发重汽制动产品的工作（其实，为了这一台阶的跨步，张利君经过了精心筹备，早在2003年就在江山经济开发区购置了工业用地50亩，2004年底一期工程建成竣工，于2005年3月投入使用）。
2005年，随着公司规模的扩大，公司名称变更为：浙江科力汽车配件有限公司。2005年伊始，科力公司一次性购置了16台数控设备，投了2000万，生产能力得到了提升，走出了极其关键的一步。此后，科力的产品定位主要针对国内，但张利君同时也察觉到了国外的汽车零部件行业市场前景，并且瞧准了商用车行业所蕴藏的无限商机，但他的产品开发却仍旧专注于商用车气制动阀板块。
至此，记者方才明白这位企业家的良苦用心，不禁让人想起他的实业理念：先做专、后做强！其实，未来的整幅版图早已在他胸中铺展开来......
吃一堑，长一智：退而结网，再夺阵地
由于当初市场定位为：国内维修后市场和国际出口市场。国内市场做的顺利时，自然就想去国外看看行情，探探路，也好为日后进军国际扫扫雷，好及时做一些自身调整。
2005年，张利君仅带领1个会用英文交流的销售员去国外两次参展，结果却没有收获一个定单，就好比出海打鱼，空篓而回。事后张利君边回忆边和记者说道：“当时一是没有经验，国际市场制动阀类产品大都依据威伯克（WABCO）的零部件编号下单。二是思维定式的误区，那时就觉得做好产品，质量保证，价格合适就能找到客户，其实还有很多关键的，专业事情要搞清楚才能上阵。”2005年展后，科力公司作出了重新调整，总结经验吸取教训、退而结网，准备重新上路。
2006年5月份，科力组建了外贸部，当时就2个人，都是专业英语八级、业务能力强，熟通相关外贸业务的人才，公司新开发的产品也能与世界接轨。2006年5月，张利君带领着自己的小团队再次出海，到年底共接下了约100万美金的订单，这次的外贸成果不仅为接下来的市场拓展扎下了基础，打开了外贸市场，而且这无疑给当时科力公司全体员工注入了一剂强心针。
转型升级，清晰思路：集中优势，加快发展
2006年，在外贸出口市场打开一些局面后，张利君回忆道：当时，我们绞尽脑汁地去谋划接着如何集中优势，进一步做专、做强，也就类似现在所谈的转型升级。当时做出了四大结构调整，这为我们后来6年的发展夯实了基础：
第一：模式结构调整：发展实业专注制造、提升品质，成立品质保证部；砍掉贸易，全力以赴做实体、做品质经营；
第二：产品结构调整：由之前单一的汽车水泵生产转向重点开发系列气制动阀产品，以高标准、高起点作为目标切入点；
第三：市场结构调整：从现有的国内维修、国际出口市场发展成集国内主机配套、国内维修后市场、国际贸易市场三大版块；
第四：客户结构调整：从国内的低端客户转向中高端客户作市场调整；国内主机配套也从当初的二线主机配套到为一线大型名企、央企的主机厂配套；
苦心人，天不负：硕果累累，再攀高峰
做企业就像做人一样，诚信重要，品质更加重要。企业的发展史就像是一部在无言地述说着创业者的创业史。
从2005年开始，经过8年的苦心经营，科力公司开始脱胎换骨，进入高速成长期。张董事长感慨道：
1）、在经营数字方面：
0-1000万，我们整整用了6年（1998年-2003年）时间；
1000万到1亿产值：我们用了5年（2004-2008）；
1亿到2亿的产值：我们只用了3年（2009-2011年）；
2）、在公司组织结构架设、市场建设方面：
2006年6月成立外贸部，当年的收获就是那700万元；2012年科力目标出口额：1亿元人民币（2006年到2012年用了7年）；
2007年2月科力成立配套市场主机部：
2007年始科力为华晨金杯、上汽红岩做主机配套；
2008年与三一重工、东风柳汽主机配套；
2009年与徐工集团、江淮汽车进行主机配套；
2010年与中国重汽、中联重科、江淮重卡、青年客车、安凯汽车、福田汽车等系列主机厂配套；
主机配套部从当初的4个人发展到如今20多人，科力成为三一重工、徐工机械、上汽红岩、福田汽车、东风柳汽、江淮汽车、中国重汽等商用车公司的主要供应商。
