问题三：如何在有效范围内控制部门成本，发挥导向作用？
现阶段在众多连锁品牌运营模型的实践中，对于成本摊销也算是个经营共识。由于总部部门、人员及其技术、能力含量的占比大于门店经营人员的占比，从而呈现出头大尾小的企业“雏形”，让其在经营上感知“疲乏”，加上这个以现金流为主的后市场体系，总部在其创造或者说塑造价值上不能以数据化显现其效益而使得大家都萌生是否可去之的想法。
以下分析可供大家参考，我们认为经营成本控制固然是每个企业首先应该考虑的问题，单其如何运用是个机能控制部门，至今也未得到一个很好的解析模式，由于后市场基础层级的综合水平普遍偏低，加上人员结构的“乱象”，资深或非资深的人员不一而同，在这方面问题上还未真正具备其运用“金融思维”来全局考量这方面的问题，找到“利益效应”的共同点才是决定总部职能部门的关键所在。
其一借鉴：分期摊销法（以门店基数为导向）
A:分期摊销法的计算公式如下：
总部职能部门费用 =计划成本×（1-淘汰率成本%）/预计整改期限
[例]：总部职能部门年费用，计划成本100万，预计整改期限8个月，预计淘汰率为10%，计算本月摊销额。每月摊销额= 1000000×（1-10%）/8 =112500(元)
什么叫整改期？
在设立部门及职能时对其作用是必须要在一定期限内评估，如满意度不理想，则必须在有效期内实施整改。
那为什么是8个月？
部门作用基本上在成立后2个月内已有所呈现，然后不断磨合、调整，各企业应根据年度计划对相关部门进行综合性考量，依据时间管理推演，部门发挥其最大作用时间应在年中阶段，后2个月为人员沉淀期，故设定为8月最佳。
B: 那这笔费用如何“套现”呢？（一般根据连锁模式及门店类别不同而定）
以自营店为例（10家）：每月摊销额=额度/10
以自营门店类型为例（一类2、二类2、三类6）：每月摊销额=（额度×40%一类/2）+（额度×40%二类/2）+（额度×20%三类/6）
注：至于为何一类和二类的摊销比例相同，是由于虽然维修类别所有差异，但其门店规模、面积及相关功能基本类同。而三类也可称之为社区店，门店相对偏小，经营范围也不及一类二类，所以在分摊上有所略低。
以上两种是以自营连锁为案例，那对于加盟或是特许加盟的连锁如何来分担呢？对于这两种我们认为利润有几部分，第一部分来自平台，第二部分来自集采中心及配套的物流体系。
