快准车服去年建了415家站点，2018年预计建站数量700家，交易额25个亿，这是我们两年的计划。我觉得我们主要的模式是加盟，统一用我们的供应链体系，用我们的IT系统，用我们的标准化的形象，给维修企业服务。我认为供应链企业，核心都差不多，好产品、大规模、高效率、低成本，我觉得作为供应链企业，这几个是有相对的很多的关联性。
效率不高成本就高，你这个企业就没有参与社会竞争的能力，我是这么理解的。整个行业目前的现状，我个人认为是还算做的可以。总体而言，无论是快准，无论是巴图鲁，我们都面临一个问题，渗透率非常低。我对这个问题有一个思考，为什么会低，我服务也好，价格也合理，网点也密，还是低。我昨天在湖北开会，做的最好的服务在当地修理厂的渗透率10%。湖北我们是去年开始运营的，做的差的三个点。平均每一个修理厂的采购额就1500，2000多，渗透率非常低。付总刚刚出了一个题目，我就讲一下快准是怎么通过智慧经营帮助修理厂成长，最后给他在配件上更好的合作，我们做了一些事情。
快准是以易损件打头的，我们最近重点做几件事情，第一是培训，我们成立了一个快准大学。我们赋能修理厂的经营管理水平，这个月在安徽省进行了8个场次，下个月可能会几个省同时启动，估计下个月可以做20场的培训，把培训送到每一个县城里面去。每一个县，优秀的20家或者30家修理厂，我们统一给他培训，然后给他做咨询，提升他的运营管理能力，这么做基本上比较受欢迎。我们的老师去修理厂的时候，很多地方都是拉着横幅，以前卖配件从来没有找到这种感觉。
第二，我们跟技术团队合作，做了一个修理厂的SaaS系统，未来我们可以通过数据，帮助修理厂成长，这是第一点。第二点，我们做了一个汽车保险，新车二手车的团队进行了一个合作，现在正在运行当中。大概六七月就开始运营了，希望通过保险和二手车，能够带领修理厂，赚更多的钱。帮助他能够更好的成长，当然这些事对快准车服来讲，都不是主要的。我们希望通过战略合作，包括金融培训，希望更好地赋能到维修企业，真正让我们的维修企业活的更好一些。
当然，我也只能服务到做的不错的，希望提高的，尤其是三线四线城市，这样的维修企业非常多。他们可能以前在4S店里面当过修理工，干了几年，回去就开个修理厂。随着规模的发展，越来越无法跟上社会的发展，而且大部分修理厂，我们接触下来都比较迷茫，生意越来越难做，团队越来越难管。所以快准核心还是配件供应链服务，我们在配件供应链服务的主航道上，建立了几艘小舰队，来帮助我们的最终的修理厂，来一起成长。
