2020年确实对所有的人员都不容易，我们实际上要有一种感恩的心态，感恩我们生活在中国，感恩我们还可以继续正常的工作，我们还可以仰望2021年，有一个美好的愿望。
2020年对全球来说都不容易，对中国也不容易。可以说，能够挺过来，在2020年能够站着的企业都是很棒的企业，都是很了不起的企业。这次聚汽网的付总希望我给大家来谈一下今年小拇指的发展，给大家一些经验，在此，我也给大家做一个汇报。
我们小拇指跟大家一样，在2020年也遭遇到了巨大的挑战，特别是上半年。实际上，我们刚开始的时候也不知所措，但是通过公司上半年和下半年的整治，我们又重新回到了正常的发展轨道。我给大家汇报一下，今年我们门店的整体扩张增长了37%。
今年我们基本上下半年是一天一家的增长量，就是我们门店的增长量，门店数量的增长。很多人问我，为什么咱们小拇指能够发展起来？我觉得咱们这个行业难做，但其实也是有一些规律，通过这段时间，我可以给大家探讨一下，我们对整个行业的认识。
把握规律，预判发展，及时调整经营方向
首先大家可以看一看。这张图我其实在很多地方给大家分享过。我们汽车后市场为什么难过？难做就难做在它是一个动态的状态，动态的状态。那么第一个动态的状态是什么？车龄的结构。从这张图可以看出来，美国的车龄大概是11岁到12岁，我们的车龄中国的车龄2021年估计是6岁左右。车龄不同，对我们的商业结构是不一样的。
那么我们可以看到，当车龄小的时候，油漆业务它在的是一个比较好的位置，但是到了车龄4岁左右的时候，油漆业务开始下滑，这就是我们现在看到的前几年钣喷连锁，大家知道小拇指之前也是做这个钣喷的，前几年的钣喷连锁增长非常好，但这两年钣喷业务出现了整体萎缩，这部分萎缩原因是什么？
实际上，在车龄大了以后，整个的钣喷业务就会萎缩，所以这个业务的增长这几年可以看到10%以上，那么到车龄4岁以后，还有一块业务是换油业务。随着车龄的不断增长，开始有大量的汽车从4s店走出来，这时候，像我们这样的独立连锁，就有机会换油保养，所以说随着车龄的增工，公司如果想要发展，比较保险的方式就是调整方向，换一个业务来做。
但是大家还可以看到，从今年开始换油业务的增长也很大，大部分是什么原因？那么今年很多人问我今年的机会在哪？我说今年的机会在于汽车的车龄达到6岁。从我们的保养周期调整来看，大家会看见，轮胎将会进入到下一个的增长点。
所以说，我们总结一下，前几年车龄小的时候，在10年之前，我们做油漆业务是可以赚很多钱的，在3年前或者5年前我们做换油业务，也是会有一波行情的，那么未来的行情是什么？我认为，应该是在轮胎和底盘件。这个规律给我们带来了一个什么样的问题，就是你以前赚钱的模式，当车龄变化了以后，你这个模式可能就不赚钱了，需要提前判断，及时的做调整。
所以我们做汽车后市场这一块，大家都要根据这个客观规律去转变自己的经营模式，转变自己的盈利状态，才能够跟得上形势，这是整个行业难的第一个问题。
同时，我们也要给大家讲，为什么国外欧美国家成熟的商业模式在中国没有办法落地，不是人家的商业模式不好，而是欧美的商业模式，它适应的是车龄，车龄在10岁左右的商业模式，也就是以轮胎和底盘件为主的这种商业模式。这种商业模式过早的打到中国市场，不是水土不服，是时间周期没有到，来的太早了。
我们中国人做生意讲究的是天时地利人和。天时很重要，天时就讲时间窗口。过早的把欧美的商业模式拿到中国来，时间窗口没有到，容易死掉，但是我们整个的发展趋势是向欧美的这种商业模式在靠拢，也就是底盘件这个机会来了，轮胎的机会来了，这是我们说的第一个问题。当我们知道这个规律了以后，我们也不需要太多的变化。
我们来讲的第二个问题。第二块，我们来看看第二张图。第二张图有一个好消息，一个坏消息，一个好消息是什么？中国的汽车保有量从2013年开始，每年按照1800万辆往上走，到2019年2.6亿，2020年已经接近2.9亿了，车的保有量整体在上升。
但是第二条线，我们看到第二条曲线，车辆进入修理厂的保养台次在下降。2013年的时候，每台车一年要到修理厂去2.42次，2016年的时候降到1.47次，2019年的时候降到了1.26次，也就是说中国人的汽车饱有量增加了，但是汽车进入修理厂去修理的频率却大幅度下降了，从2.42次下降到1.26次。
这是什么原因造成的？很简单，中国的新基建发挥作用，中国的高铁，中国的地铁，中国的所谓共享单车，让人们的出行有了更多的选择。开车停车不方便，堵车，更多人选择公共交通，更多人选择高铁，所以说，大量的车放在车库里不太用，保养周期就会大大的延长。每年到门店里面的次数大大下降，这是我们的经营带来了极大的困难。
我们以前的老客户维护几个，他一年来2.4次，我们吃得盆满钵满。现在不一样，现在很多车主说，我的车几乎不用，放家里面，一年来一次可以了，这对我们的挑战是非常大的。
第三个大的挑战，人工。这就是近来10年20年来中国的基本人工工资增长情况。这样全世界只有中国人的工资是这样涨的。我们十几年前开店，工人的工资很低的，那个时候我们叫人口红利，现在，前两天我们有个门店的老板来讲，说他门店的小工中工全部跑光了，为什么跑光了，他说老板你给了我的钱，还不如我去送外卖去。
所以说，我们现在发现门店现在请一个3000块钱5000块钱的小工很难请。工资在涨，工资一涨给我们带来了很大的一个挑战是什么呢？我们这两年收入都不能增加，从来不提价，我们说钣喷业务，现在一个店350块钱，350块钱是什么时候定的？1995年定的，1995年30年前做钣喷这一行当就收350块钱，2020年我们还收350块钱，但是工资不一样，1995年我们大师傅的工资给1200块钱够了，现在大师傅的工资要给12,000块钱，生意能做吗？生意不好做。
所以为什么这两年很难做。大家可以看到，大家以为汽车行业很好做，汽车后市场实际上出现什么情况，到2014年的时候46万家门店，我的数据不是中国汽车维修行业协会的，而是交通部的数据。到2015年开始修理厂是收入下滑到现在，2020年的数据我没找到，2019年40万元41万家，关店的太多了。为什么关店的多？一点办法都没有。
因为市场的变化非常大，原来赚钱的模式，昨天赚钱的模式，今天不赚钱，那么汽车整个的保有量和汽车的修理厂少了，也有一个好消息，每1000台车能够选择的修理厂最高分是三个修理厂，现在是什么？1.6个，也就是说1000台车只有1.6台车，也就是我们可修的范围会增加，竞争在下降。
好，我总结一下，汽车后市场，大家说修理厂为什么难做？核心词就是变化。电商中心、成本结构，车龄结构都在变化，这些变化对我们整个行业是结构性的，不是一点点，是结构性的，也是伤筋动骨的。
调整结构，找到蓝海，转型重塑商业模式
那么，同时成本上升，毛利下降，我们又变成了微利时代。所以说，我知道前段时间有一个机构在调研，我们这个行业有30%的赚钱，30%的稳健保本，30%的门店亏损，什么原因？成本结构和商业模式重塑，那么作为我们小拇指来说，我们怎么应对的呢？
我们这两年能够让绝大多数小的门店走出困境，能够带动新的发展，根本就在于我们不断的根据周期去转型。
很多人都知道小拇指是在10年前我们是做油品的，我们的业务就是油漆和一部分保养中心，到了2018年的时候，我们全部转型做保养。
今年从去年开始，我们开始上轮胎和底盘件，因此今年我们可以看到，当我们开始按照周期发展的时候，我们得到两个好处。第一个好处，大家知道我们小拇指是不打价格战的，别人打得再凶我也不打。什么原因，因为我们要从价格战，从红海里面逃出去，我们要找到新的蓝海。
第二点，当我们跟上了汽车后市场的整个周期发展的规律，我们很容易找到新的增长点。我们在新增长的过程当中率先做好准备，调整商业模式，那么到现在为止，我们小拇指有1100家门店，今年已经1100家门店，大家基本上按照这个节奏去转型和发展，因此我们小拇指门店的盈利水平和状态都是属于比较好的。
了解客户，提高效率，建立完善管理体系
好，那么我们付总给我一个课题，问我10万以下的门店和50万的门店有什么区别呢？我觉得最重要的区别是对客户的投入。
15万以下的门店，我们把它叫做什么？叫做弱服务门店。弱服务门店里面最基本特点是什么？新顾客的比例大，老客户比例少，他大概15万左右，完全要靠修理厂老板自己去维护。那么中等客户门店也就30万左右的门店是什么？老客户占一半，新客户占一半。50万以上的门店是什么样？50万以上的门店老客户的营业额占到70%，新客户都占30%。
为什么老顾客愿意来呢？中间这一块30万的门店老客户也占一半，是靠我们老客户的自然流量，但是当我们能够做到50万个门店，老客户是我们能够预约来的，要预约来的。
我们小拇指我们的应对策略是什么？总结来说，就是提升三大效率。既然我们已经面临各种各样的成本结构的挑战，既然我们已经进入了微利时代，所以我们在5年前就认识到修理厂修理行业要发展，就要提升效率，谁的效率高，一样可以赚钱。原来那种粗放式的经营一定只会把自己耗干。
那么，效率在什么地方提高？我们总结一下三大效率，第一个效率叫“交易效率”。为什么我们的门店交易额好，我们的交易成本低呢？就在于我们抓了两件大的事情，第一是品牌建设。品牌是干什么？品牌就是提高交易效率。
第二，我们建立了“SE制度”。SE叫汽车服务实施，这是我们项目的首创。小的门店都会有汽车服务工程师在门店的客户服务，那么汽车服务工程师他的工作任务是什么？是接车吗？不是接车。汽车服务工程师的任务是预约客户。
大家可以看到，50万以上的门店有70%的客户是预约的，谁预约呢？汽车服务工程师是 service engineer，汽车服务工程师他们都会预约。当我们有品牌建设和这个叫SE制度建立起来以后，预约能力建立起来，交易效率自然而然大。第二个效率要供应效率，供应效率里面我们小时候做的什么事，我们做到双到位，也就是我们自主产品，现在越是有名的品牌价格战打的越厉害，价格战把大家的毛利都压缩了，我们怎么还？我们如何把我们的毛利支撑，就是我们建立一个干净的，我们能够自己控制定价能力的产品和渠道，就是我们所说的指导双方的产品。双方的产品是保证我们门店能够实现利润倍增，利润不变的基础。这一点非常重要。它可以帮助到我们门店的有效经营。
另外就是“数字化”。比方说我们现在上楼梯，轮胎我们在门店里面的周转率已经达到了90天，也就是工厂生产出来装在汽车的车上周期是90天，这是需要靠数字化来做支撑的。也就是说最低的成本，最高的周转率，最高的毛利供应效率。
第三，也是非常关键的，叫“管理效率”。门店现在遇到了非常重要的问题，房租高，人工贵怎么办？抓工位效率，抓平效，抓人均效率。人其实不是贵，是因为没有产出相应的产值。
当人均能够产值提升，当然要拿高工资。所以我以前不再说了，我们这个行业是要依靠最底层的工人，我们的竞争对手根本不是老王修理厂，老李修理厂，我们的竞争对手是那些快递公司，外卖公司，他们给能够跑腿的人，什么都没有技能的人，可以开5000~8000的工资，我们要想把人留下来，我经常在讲，我们必须要有能够超过他们的支付能力。如何能达到这一点？必须提高管理效率，把人均效率提升，这样我们付的提高工资，我们才有很好的盈利能力。
好了，最后我们来看一下。通过三大效率的提高，我将最后总结我们小拇指面对未来变化发展的核心手段，就是提高效率，就是集中精力提高三大效率。提高交易效率、管理效率和运营效率。
提高三大效率是我们这个行业生存发展的关键，效率高的，打败效率低的，这个是行业特点。而且未来是变化过程当中，越是变化过程当中，越是要提前把自己的能力加强起来，如何有捷径呢，简单，加盟像小拇指这样的品牌，可以能够很快提升自己的能力。
我的介绍到这里，不足之处，希望大家指正，谢谢大家。
