顾钧对行业的贡献，我总结有三个：
1、第一个把皮带当易损件卖。
皮带4-6万公里才换，和易损件关系不大。他完成了皮带产品的重新定位，通过易损件的销售方式卖皮带。非常成功。
2、建立了一个新的科学化和现代化的经销商体系。（这个网络和豹王几乎是重叠的。）
“顾钧在建立这个经销商网络下了很多苦功夫，将很多国外先进的培训、管理理念、方式。都植入到经销商网络中。”
后来很多配件厂家，建立分销商网络，基本都是基于豹王和盖茨的网络建立起来的。这个网络非常现代化，和国外的思维接近程度一致。在这个基础上，有一些经销商真正的具备了走国门学习国外经销商先进理念的视野。边界扩宽了。
这也不难理解，看过多的行业都知道，3C产业后来的经销商，都是在最初的中关村电脑配件贩子成长起来的。比如，最近麻烦缠身的京东刘强东，当时就是中关村的一个卖刻录机摊主。
3、将汽配行业与资本对接
2008年前后，顾钧离开盖茨。和三个盖茨的代理合伙（其中就有后来的康众老板商宝国）引入花旗银行资本，建立了中国第一个汽配经销连锁，优配。
优配是中国第一个，具备完整经销商管理、培训、奖励返利考核系统、IT系统体系的现代化汽配连锁的商业模式。
不巧遇上2008年金融风暴，花期银行撤资。但是，现代化的汽配连锁的种子被种下了。启发了一个人，商宝国。这个下面章节再说。
至此，中国的汽配行业，算是真正进入了厂家型经销商时代。各个国内外的配件品牌，纷纷开始发展经销商网络。
5、全国渠道型经销商战争
厂家型经销商的S曲线经历了快速上升期后，在2008年前后以优配的诞生为代表节点。已经走到了平稳发展期。随着互联网技术的发展，人们获取信息的成本越来越低，因此，在原来以配件厂家搭建的区域保护型的代理体系的弊端逐步现实出来，一个很典型的破坏行为叫“串货”。
市场这时需要新的价值网出现。方向是，由过去厂家强渠道弱，逐步走向渠道反击，形成全国渠道型的经销商体系。这个模型也更接近美国，美国的前4大后市场企业，均算是渠道为核心经销商体系。
但是，这时零售电商们（淘宝、天猫、京东）的榜样效应，和技术的快速进步，互联网及移动互联网。让创业企业在发展新的S曲线时有了不同的路径，我总结大概有三条：
1、汽配连锁：康众等
2、汽配电商：中驰车福（未退出交易前）、途虎（开工厂店前的B2B2C合作店模式）
3、串货商：传统的配件商串货
1、串货商：制度破坏者的异变
他们是传统厂家型经销商代表，已经通过参与上一个价值网获得第一桶金。有一批人充分利用过去经销商体系的考核漏洞（区域代理权，省级、市级代理。销售权和区域挂钩的，不能跨区域销售。不同区域之间拥有价差），进行区域串货获取更高的利润价差。
行内给了这批人一个响亮的称呼：串货天王。代表人物有杭州的S先生，北京的G先生，郑州的H先生。
举个栗子：S先生后来发展到对飞利浦的控制非常厉害，灯泡在当时能够做到800万年采购量。靠800万的集采量的返利和其他激励，可以比市面经销商价格下浮17%。
到现在，这群串货者的能量越来越小。厂家通过多年的反串货，通过各种手段让串货的空间越来越难。或者被动下，全国的区域配件价差越来越小。
所以，严格意义这不算是一个新价值网创造的尝试。
2、汽配电商：手持新技术的野蛮人
最初，这个赛道是最被资本看好，也最具想象空间的。但时间线拉回到2018年末来看，这条赛道已经被证明，在全国型渠道价值网下并不成立。
目前大部分现存企业早已经转型，要么开工厂店、要么退出交易、要么被并购。
我们“事后诸葛亮”一下，我认为还是违反了产业互联网“专业属性在前，互联网属性在后”的原则。行业专业属性是地网，互联网是天网。在后市场的特殊性决定，不可能如零售电商样完成纯天网式生存。
在后市场，地网和天网需要同时存在，并且在初期壁垒建设期，地网的价值远远大于天网短期带来的价值。这也许是马云们给后市场留的一个认知大坑。都幼稚的希望，一进来就当一个摧枯拉朽的野蛮人，将全行业干掉或奴役掉。结果，自己被反奴役。
3、汽配连锁
代表企业，康众。康众对行业的意义：在康众之前，都是以配件厂家为主的经销商网络。真正建立了一个以渠道为核心的跨区域经销商连锁网络。
和串货商一样，在和过去价值网的冲击过程中，跨区域销售权的获得是最难的。无非一个合规、一个不合规。对于过去价值网（厂家型渠道商价值网）内的利益获得者，厂家是不希望渠道过度集中的，渠道全国性（哪怕是只是部分区域）集中后，对厂家来说，后果很严重！
而且，在初期，不合规的串货更容易赚到钱（如果不考虑长期商业价值的化）。厂家的授权肯定是不愿意给这类跨区域的连锁品牌，一个栗子就是当初康众被豹王收回甘青宁（甘肃、青海、宁夏）和贵州的代理权。
跨区域销售权的获得，在康众也是通过革命的手段获取的。合并！在成立之初，天津、江苏、（甘肃、青海、宁夏）、内蒙、河南、贵州，康众这些优势区域的合并让康众快速度过。因此，康众的跨区域代理权不是逐步的，是一步到位跳过去。
过去十年，尤其是在互联网大潮的引诱下，以康众位代表的配件连锁的压力非常大。虽然哪怕到现在，康众的市场份额（20-25亿/年）和渗透度远远还没到本S曲线内的高速增长阶段。过去的“笨功夫”的坚持，换来的地网的铺设，还有上游供应链运营商的深度积累，壁垒会越做越高。
