在中国汽后产业链创新与发展论坛活动中，上海谨思信息咨询有限公司高级咨询顾问杨云发表主题为《EUCON：构建可视化管理方案促进汽后产业链进化》的精彩演讲，通过多个案例的讲解，向大家阐述了利用信息化升级销售管理能力的重要性。
杨云：Eucon于1997年在德国明斯特成立，汽车售后市场是Eucon两大主力产业之一。2011年在上海，我们成立了上海谨思咨询有限公司，有别于其他咨询公司广泛而多样化的业务，我们主要关注的就是后市场零部件和终端维修。目前，我们为全球80多个区域的300多家客户提供服务。我们的主要客户群体是整车厂和零部件供应商。
过去十年，是整个产业的调整和升级十年。在这个时间段，我们认识的客户从默默无闻的小工厂，逐渐演化成现代化的管理企业，有些已经成功在主板上市，还有一些已经跳出中国市场，在世界舞台和世界级企业进行竞争。同时，也有一些企业因为各种因素影响，目前处在一个低潮期。
在和这些低潮期的企业客户对接中，我们发现这些客户普遍存在一个问题，就是当他们的业务做到一定的体量后，无论管理者接下来投入多少的人力、物力、财力都无法达到预期。
刚接触时，我们看到这些企业的组织机构相当完善，各部门也是处于非常和谐的状态，但是在深入了解后，我们发现在行业飞速发展时各部门可以做到齐头并进，然而在进入到调整期的时候相互之间就出现了各种问题。譬如协作不高效，甚至出现推诿、不沟通、不交流等等问题。总结一句话就是，部门目标与整体目标难统一，协作流于形式，形成了看不见的黑洞。这些黑洞制约了企业的发展。
回到最初，我们想一想，组织设定的意义到底是什么？我们认为，所谓的组织就是为了保证公司这艘大船在汪洋大海中不至于沉没，而是要在广阔天地大有作为。回到这样的设定，各个部门应该达到什么样的状态？
比如说产品部，我们认为产品部必须要精确熟练地掌握产品线的意义，一个公司是一个周期性的状态，所以在这个时间段里面你设定的产品组合，你的产品为什么挑选这样的一类产品，而不是另外一类，必须要符合当时公司的发展需求，这是第一个话题。第二个话题，我们必须要有一个完整的产品线管理机制，导入进一套产品线的时候要考虑公司当下是需要流量还是需要利润。第三个话题，我们的产品必须要起到销售和市场的桥梁作用。第四个话题就是战略思维。
对于销售来讲，第一个话题不仅仅是把渠道搭成，需要引导客户，我们认为销售人员一定要有战略思维。
对于市场部来说，公司从小发展到大的发展过程中，产品的设置、品牌的设定、价格的设定是否符合在这个阶段企业的需要，短期来看市场部必须要为销售提供打赢每一场仗足够的后勤保障支持。
那么什么叫战略思维？当管理层想做什么的时候，这几个部门必须要从自己的部门职责出发，你可以给到你的管理层有定性的建议或者有定性的意见。那么什么叫定性的建议？举个例子，老板说我们明年的销售目标很重，产品部告诉他可以先上两条产品线，可以带来这样的流水，销售部说我们的产品做得可以，到明年还可以上两个亿，老板说市场一潭死水，我们必须要做鲶鱼，市场部说我们可以做这样的事情。最终的结果是什么，对于管理层来讲我们的战略很明确，战术很灵活。
上面提到的是解决思路，那么这样的思路怎么样落地是我们比较重要的话题。我们认为作为管理层来讲，必须要摒弃以往单向沟通的模式，需要去加快公司沟通也好、业务也好，必须要加快信息化推进。我们这个行业，不能用高大上的数字化，我们还没有达到那个水平。绝大部分的部门无论是生产型的企业还是贸易型的企业，需要考虑的是所谓的信息化。
这样做我们能达到什么目的？对于管理层来讲，你所说的内容下面的部门能够听得懂，你下面的这些部门做的所有事情，作为管理层的能够看得懂。所以在这样的状态下，我们的产品部在导入一条产品线后，这条产品线处在所属行业有什么样的生命周期，这条产品线能给公司带来多少大的影响，这条产品线上有多少件号是值得开发，这个件号开发能给公司带来多大的产值，销售卖了这个产品之后，到底是卖得好还是卖得不好……我觉得这个是产品部在当下这样的精益化的管理里面要做到的。
这个里面再插一个话题，我们一致认为产品和销售是息息相关的，产品应该要比销售更加了解市场。产品必须要站在一个宏观的视角，这样的话才能对销售起到正确的引导作用。
对于销售部来讲，以前粗放的时代有品牌就有销售，但是到了现在这样的状态，你得把这个市场做细。以前可能跟客户见面吃饭喝酒合作就来了，当下你需要更多的考虑到你的客户的需求以及他的需求和你的需求如何匹配，我认为这种需求的匹配就是要清楚明白地告诉他他所处的市场有什么样的需求。只有做到了这点，你的客户才会相信你。所以我们认为销售必须要有一定的自我升级的能力，体现到公司里面就是你有这样的能力引导你的客户，而你的引导行为是具有一定的前瞻性的。
同样对于市场部而言，你制定的每一次的促销政策，你必须要有所预期，你想到的目的是什么，每一个政策有好的一面一定也有不利的一面，你这样的行为带来的不利的一面是否可控，把它放在哪个范围内，是否做到收放自如。
有了这样的设定以后，所有企业内的沟通、业务每个环节，能够统一起来，大家的目的是一样的，能够追踪，能够量化，最终形成所谓的可视化。我觉得可视化是一个非常重要的话题，可视化就是创造一段视频，创造一个图片，对于管理者来说你可以清楚地看到这个视频、这个图片里面的每个细节。你可以看到趋势，你可以看出规律，而不是像以往的状态，任务布置下去了，他们去做，作为管理层只是偶尔能够听到从黑屋子里传出来的断断续续的声音。
接下来简单分享几个案例，这几个案例是我们平时服务应用的场景，来源于现在服务的客户。
第一个客户在前几年销售遇到问题，每次做销售目标分解的时候，重点区域不停地叫苦，非重点区域时不时卖惨，所以每次任务分解，变成了管理层和团队各怀鬼胎达成一些虚情假意的数字。重点区域容易出销售额，不停地压，最后爆了，压爆了就换人，最终数字也没有达到预期。
我们介入之后提供了另外一个思路，就是我们不要简单地用销售额的高低来评判做得好与不好，我们需要准确地掌握到点在哪里，把所有的件号对应的市场需求和已经达到的销售状态一个分析。在这里面我们发现，重点区域里面需求量大的SKU(件号)确实有一部分已经压得差不多了，但是还有一部分它的需求是没有开发的，所以那些叫着压力大的重点区域销售，我们主动地跟他讲把有机会需求量大而你又没有销售的机会（SKU）抓出来。
而对于那些习惯卖惨的非重点区域的，我们沟通方式很简单。比如说这个区域的需求量，这个件号有三万个，不说卖十个八个，起码一个两个要卖。所以最终的结果就是我们要找到这样的点，我们把每次任务的分解当做团队提升的机会。这件事情做完了之后确实是有效果的，这家企业12月份做销售统计的时候有9%的增长。
第二个场景是我们这个客户这两年新增了产品线，以前没怎么做过，经验不丰富。他们的做法也很粗暴，产品部在开发零件的时候比较简单，就是用保有量，然后找替换率，最后弄了一个独立市场的份额。但是为什么零件的替换率是10%，为什么份额是50%，没有依据，或者说也讲不太清楚。最终算出来的零件需求5000支其实是有问题的。
所以我们提出不能够简单地用这种思路去考虑问题，也不能简单地根据竞争对手的方式来进行照搬照抄。最后我们用自己的数据模型，第一通过研究大量的修车数据，发现不同的零件在不同的车龄段需求量是不一样的，基于这样的方式方法，最终跟他们达成一致。我们按照实际发生的状态重新定义零件的真实需求，结果算出来之后他们就赶紧调整了零件开发顺序，最终开发出来的新品在当年给他们带来了销售额，带来的销售额占整体销售额的12%。
第三部分。客户资金紧张，对周转要求特别高。在这种状态下，我们需要去思考怎么样配置客户的仓储。我们把每个零件在区域里面的需求算出来，重点区域和非重点区域做了一些区分，重点区分需求的频次，量大的量小的怎么备，重点区域和非重点区域是否需要建立一定的联系，当重点区域遇到销售需求的时候，是不是是大区内部可以做一些消化。通过这样的思路，我们大概磨合了小半年时间，周转明显加快，需求也能够得到满足，最终整体的销售额也是在往上走，能够看到整体销售额提升达到5%。
最后一个案例，这个客户是做欧式配套品牌的，多年以来，他们这种产品的结构不是特别合理，十几个件号支撑了非常高的销售额。所以他们也很担心，我们就拿了这个数字来做一些对比，放到我们数据模型里面发现，在去年的时候这些件号的需求量非常大，但是再往后看三五年销售额有了非常大的变化，能够满足跟之前的需求量差不多的件号只有三四个，剩下的需求降低非常明确。
所以，刚刚大家看到的放大镜也好，望远镜、显微镜也好，我们希望信息化能够让企业对自身对行业有更量化的认知，谨思也是希望在通往信息化的路上，和大家一起追赶这个时代。
