前言：6月27日， 2016汽车服务业连锁+互联网创新峰会在郑州希尔顿酒店隆重举行，峰会由汽车服务世界与河南励展宏达联合主办，《聚汽观察》特邀媒体报道。本文为野村综研朱四明博士在2016中国汽车服务业连锁+互联网创新峰会现场分享整理。
▲野村综研汽车咨询总监朱四明
一、美日连锁发展对中国市场的启示
野村综研是日本最大的一间咨询公司，我们只做两个行业，金融和流通，7-11就是我们的合作客户，从上世纪70年代合作到现在，已经合作40年，每年合作的金额差不多超过30亿人民币。7-11跟很多流通行业有共性，我们说流通行业很难做，SKU很难做，7-11现在的线上SKU是300万个品种，绝大部分SKU跟这个不是数量级的概念，包括立即开店的概念，都是很相同的。在日本只在44个县，7-11没有覆盖到全日本，它的店的数量比第二名要多1/3，大概多五千家，早期都是在一个地方密集起来。我们连锁以后做大了，也不是一个航空母舰，大家一定是联合舰队，一个区域做好以后再到另一个区域。我们帮7-11做供应链管理系统，我们发现最领先的企业供应链都自己在做，7-11经过五次非常大的升级，量变会产生质变。
大家经常会问中国汽车后市场更像美国还是日本，这就是我们的结论，到底像哪一个应该研究背后的驱动因素，我们会发现决定汽车后市场走势有两个方面九个因素，一方面对于所有行业都会影响，像中小企业的营商环境，创业投资资本，创业家精神，反垄断法，独特的对汽车行业，车龄，DIY比例，第三方体系，车厂对经销商的支持，这九个因素决定了未来在车厂体系尽最大努力的情况下，中国后市场的发展将会向日本市场靠拢。而车厂体系若不作为，则中国市场的发展将会接近于美国的情况，这是第一个结论。
第二个地域层面，应以地级市为单位，整合各种业务满足用户多方面需求，形成综合立体生态圈，相当于“一城一国”。地域层面未来就算我们很大，也是一个一个联合舰队，或者一个一个串起来的珍珠项链，车的地域性更强，流通行业的地域性普遍很强。现在中国7天酒店比如家盈利性都要好，7天的店没有如家那么多，但到城市任何一个地方出差3公里之内一定有一家7天酒店。密集的覆盖带来管理上的协同，配件上的协同，供应链的协同，方方面面软性、硬性的协同。
这种综合立体生态圈是什么样的概念？在硬件上面是“大小结合”，大的综合钣喷，综合修理，小的是快修店和修理店。软件上是“虚实结合”，建立线上导流、线下服务的业务模式。我们也在研究专门的O2O，但并不看好垂直行业的电商，尤其是重度垂直电商，综合电商京东一定占一席之地。汽车属于重度垂直的一个行业，一定需要线上线下结合。
第三个业务层面，应立足于特定价值链环节或特定车型。全部的车型都做，所有业务都做是不可能的。三种形势，我们都是从直营起步，我们不看好中国联盟模式，美国联盟模式不错。从直营到特许，下面我会分享什么时候应该做加盟，一定是直营到一个阶段。
价值链的特定车型和特定环节，我们拿了日本、德国、美国对比，基本上他们早期从配件到服务全价值链，现在你可以看到很多覆盖比较全。从各国市场中前三强独立第三方售后连锁的业务覆盖来看，除了主打DIY客户的AutoZone以外，各家都势必覆盖轮胎、小保养以及易损易耗业务。把时间拉回去他们起步的阶段，绝大部分从很少几个环节，服务的快修、快保开始。特定车型比较难做，天生属于4S店。像华胜、中鑫之宝能够做起来挺不容易，本身业务是有利于4S店，连锁从环节起来，而不是从车型。如果集中只能是特定的车型，所有的覆盖绝不可能。
我们从发展路径看，应遵循“定躯干，固基座，展两翼”的顺序。中间是躯干，从大型的钣喷到综合修理、快修快保，有一个底座、两翼，基本的定义先定躯干，再展开两翼。在基座没有稳定之前，我们认为不合适发展加盟，通过直营业务把基座建好了，因为基座包括供应链，最终是打通的。我们说在中国由于没有DIY文化，我们不认为DIY文化可以发展起来。即使是定位于配件流通的公司，也应该建立起对修理厂的话语权，怎么建立话语权，信息就是话语权，你要有信息，你要帮修理厂做管控，管理修理厂的系统，必须要这么干。管修理厂的系统，又有难点，尤其做快修快保。产品、技术和管理是后市场三个痛点。管理靠系统，未来一定是一个学校和综合的产品包+案例库的方式，解决基础的痛点。现在很多业内人都在做这些事情，大家基本上也是这么一个想法，其他连锁也是这么干过来的。
二、日本JMS案例
日本汽车后市场经历了4个阶段。其中，整车厂开始全面介入的时期是在第三阶段；整车厂的后市场销售渠道凭借品牌效应得以立足，并有效地遏制了第三方的发展。整个日本的市场发展比美国晚，1979年之前是高度增长期，就是新车保有和销售全部增长；稳步增长的前期就是销售增长速度慢了，从两位数到个位数的增长；第三方开始开店，增长后期不太增长，保有增长，销售不太涨了，第二品牌建设出来了，现在整个日本市场保有和销售都是基本平稳，有时候销售还在下降。
后市场的蓬勃发展对车厂造成非常大的压力，通过对传统4S店进行支持，开第二品牌的店，从配件开始启动，才是真正的启动。现在4S店合作开快修店很多都是这样干的，基本上大的车厂都是这样做了，像宝马、大众、通用，第二品牌就是通用在尝试，只有真正有配件才开始启动。
JMS的基因就是几家配件公司的合作，包括丰田，他们分别合资做了一个JMS品牌，其实JMS总店营业额并不是特别大，店铺数100多家，营业额20多亿。日本实现一县一店，每个县、每个省只有一个经销商，十几家店，通过JMS一县一店的模式有十倍的放大，我们算过这么一个方式可以帮丰田售后市场拉回3到5个百分点的销售额。
我相信很多人也看过JMS的具体店，因为这些店面都是跟我们没有特别本质的区别，唯一有意思就是工位管理，因为面积很小，四五个工位，外面如果有车，里面工位的车出不来，导致一定要调度好，这是唯一的亮点。
我们想谈一下对店面，车厂对这些有什么支持，我们做连锁一样，到底支持什么东西，我们说三样东西，产品、技术和管理，三个痛点你们肯定做三个支撑，他们产品所谓的车型匹配的数据库，作业的标准，诊断仪，做培训，丰田自身的培训学校，有实习基地的学校，全国各地培训的学校。始终抓三个痛点，产品、技术和管理，反复强调。产品最终我们一定要自己的品牌产品，我们在做代理的时候，现在车型数据库，到现在为止我们一家能够把车型数据库可以解决掉，这是非常庞大的工程，虽然我们做很多的探索，迄今为止没有做出来。
三、美国Autozone案例
美国汽车后市场历史可以分为4个关键阶段，随着历史的演进，独立第三方逐渐提升自身的份额，最终发展成大型综合企业，并且占据市场主导。现在市场的成熟和整合也是四个阶段。Autozone现在100多亿的营业额，库存周转率1.4，目前在美国和墨西哥分别有店。他们做的事情就是销售，Autozone也有非常好的数据库，这个数据库是卖的，你既可以在店里面查询，车型和配件匹配的数据库，这个数据库是他非常重要的盈利来源。除了配件销售之外，中间第三是核心，第二块只是提供一些辅助，基本上以配件为主。
现在60%多是自有品牌配件，分成高中低不同的级别，想法都差不多，现在我知道我们国内的连锁已经在做自有品牌配件，从一些刹车片、油、雨刮开始，现在这个时候我们认为还是在躯干，躯干体系都还没有搭好，很多时候连而不锁。我们提“一城一国”的概念，什么叫一城一国？中国的地级市面积大概和日本的县一般大，中国有300多个地级市，日本50个县级单位，30万平方公里，正好是我们地级市的面积，我们考察了详细经销商集团，最健康是地级市扎堆型，销售达到20%、30%以上，构造生态圈，这是对未来非常大的冲击。汽车经销商集团沿着汽车的产业链，从销售到售后。
这是发展的过程，前面一百家店花了二十年，后来五千家店又是二十年，有两个非常大的拐点，大概1995年的时候整个供应链系统花非常多的钱，这也是发展的过程。三级的体系，8家全国中心大概8到10万SKU。
这就是我想给大家分享的一些案例，我们野村综研希望再找一个7-11合作，这是我今年的重要任务。7-11先在日本做了40年，现在是全球伙伴，20年前台湾也是从几百家店做到五千多家店，7-11盈利性是所有便利店里面最好的，比同行日本的全家，从存货来看盈利水平好20个百分点，我们期望和整个后市场的同仁能够展开一个广泛、深入的探讨。
