张希文：现在的易损件市场在资本的助力下非常热闹，虽然全车件市场也出现了第三方撮合平台，但传统全车件经销商自身在资本上并没有多大动静，他们似乎不被市场关注了。事实上，全车件市场也面临激烈竞争，也正在发生着很大的变化。今天想和大家聊一下全车件这个话题。
全车件市场正在发生着的变化
全车件市场正在发生哪些变化呢？竞争使得全车件经销商的日子也变得难过，要想过得好就必须做出改变，“变”被竞争逼出来了。
1）全车件经销商的日子越来越难过
这里先要提到一个概念：汽配在使用过程中的失效时间长短是不一样的，一些配件在汽车使用的早期就失效了，另一些配件是在汽车使用寿命的中期失效了，剩下的配件更晚失效或者根本不出问题。根据汽配失效的先后时间来划分，可以将汽配分为易损件、中损件和慢损件。
全车件经销商过去销售的是车型全品类汽配，但后来发现所经营的汽配只剩下易损件之外的中损件和慢损件了，全车件中的易损件几乎都被易损件经销商划走了。不仅如此，现在全车件中的一些底盘等中损件也正在被单品集成商分走。在各地汽配城里出现了很多做单品类的集成商，他们将某一单品的零件覆盖到所有车型，并将市场上该单品的主流品牌也集合在一起，这不仅在件号和品牌的选择上大大超过了全车件经销商，而且采购规模和成本也低于全车件经销商，全车件经销商的中损件也正被分走了，其结果是全车件经销商倒过来要从单品集成商那边进货了，可想而知全车件经销商采购这类被剥了一道利润的单品，所留给他们的利润就变得越来越薄了。按照这种趋势发展下去，最终很多全车件经销商可能要变成只能经营慢损件的经销商了。
2）面对市场压力，全车件经销商正在进行自救
第一个改变是，本地不同车型全车件经销商组成服务汽修厂的配送联盟，他们把各自下游的修理厂客户贡献出来，再将所辐射区域内的汽修厂划分成不同的路线进行多车型集中配送，从一日一送增加到一日两送、三送甚至四送，通过共同配送的合作来增加彼此的客户和降低配送成本。
第二个改变是，不同区域的同车型经销商结成的汽配集采联盟。这种合作带来更大规模的采购，使得采购成本下降。
第三个改变是，下沉市场，走到远端客户周边建分店，有多家企业在全国做了这样的尝试，虽然增加了客户，但却带来开店成本的上升，需要做好平衡。
3）互联网撮合平台抓住了高度分散的全车件市场机会
这些自救行为确实为参与者带来了销量和利润的增加，但遗憾的是，到目前为止真正做得好并坚持下来的并不多。原因是多种多样的，但其中最重要的是这种自救所带来的改变对全车件经销商来说不是根本性的。随着中国汽车保有量的不断增加，配件需求也在增加，而全车件市场仍处于高度分散的现状，一些互联网企业看到了这个机会，为全车件经销商建起了撮合平台，将全车件的交易搬到线上来，增加了上平台企业的销售额。这样的平台大家都很熟悉：
最早做全车件撮合平台的是巴图鲁，做所有车型配件的撮合，具有广州汽配市场的特色。另外几个平台也都具有自己的特色。一个就是具有车险汽配特色的车通云撮合平台。借助于过去做车险配件数据的资源优势切入市场。也有具有奔宝奥等豪车汽配特色的开思撮合平台。还出来一个是具有中档车汽配特色的好汽配撮合平台。但这些特色汽配撮合平台也都在朝着全品类汽配撮合方向发展。
一些上平台的全车件经销商对这些平台还是蛮感激的，认为平台为全车件的经销商做出了贡献。因为全车件经销商是坐商，它的产品销售明显受到地域的限制，自己向外跨出去的成本很高。借助撮合平台，可以低成本地将产品卖出更远的地方，所以这些平台都为上平台的全车件经销商作出了贡献。
这些撮合平台都是借助数字化和互联网超前观念得到资本的认可，几个撮合平台都融了几轮资，但到目前为止其中一些没有建立起盈利模式的平台，仍在烧钱，没能让投资方看到盈利模式，要继续融钱困难很大。希望这些平台自身能够快速打造出盈利模式，继续为全车件市场做出贡献。
“以终为始”，向着汽配市场的终极方向发展
全车件市场正在发生着变化，但到目前为止不论是全车件市场的自救，还是带来互联网解决方案的撮合平台，都还没有让全车件经销商看到清晰的未来，大家仍然困扰于全车件经销商的出路到底在哪里。
全车件经销商的自救行为、包括撮合平台其实都是在做这样的努力。都想去改变，但是为什么很多都没有做下去或者做得越来越难呢？最根本的原因是没有想透这个市场发展的终极模式是什么。很多人没有看清这个问题，没有提前把这个问题思考清楚。当你面对着一个在不断发生变化的市场时，一定要事先建立起“以终为始”的考模式，终极模式没有想清楚一脚踩进去可能就是一个大坑。
1）看清什么是阶段性机会
不可否认，市场发展过程中一定会有很多不同的机会出现，但人们往往不知道抓住的多数机会可能都是阶段性机会，没能看清抓到的机会却是会随着市场的发展而逐渐失去的风险。任何一个行业一开始的时候，有很多不同的角度可以切进去，开始时大家都能过得好，都能赚到钱，但很多人却不知道自己抓住的往往是难以走到底的阶段性机会。当阶段性机会抓住后，就意味着你要投入大量的资源去发展，去开发市场，一旦发现此路不通，再回头就输在了时间上，想追赶竞争对手几乎不可能了，这样的失败案例比比皆是。
那么怎样才能看清是不是阶段性的机会呢？这就要求我们一定要深入思考这个市场发展的终极模式到底是什么。只有看清市场的终极模式，这样不论你从哪里出发，方向是一定不会出错的。哪怕你走得比别人慢，但绝对不会出现致命性的方向、战略错误，这样的企业依然是有价值的，这点是2B市场和2C市场最大的不同。美国的四大连锁他们是怎么实施并购呢？并购的往往都是那些方向对的，但是走得慢的企业，虽然规模比它们小，但都是有价值，只要并购方出的价格有足够吸引力，并购就能够成功进行。
2）汽配市场的终极模式：贴近汽修厂的全品类汽配直营连锁模式
那么汽配市场的终极模式到底是什么？它的底层逻辑是什么？本质又是什么？
根据市场竞争的本质是效率这一原理和欧美汽配市场的实践，可以得出的结论是：汽配市场的终极模式就是“贴近汽修厂的全品类汽配直营连锁模式”。关健词是“贴近汽修厂、全品类、直营连锁”。“贴近汽修厂”可以更好地服务汽修厂；“全品类”可以让汽修厂采购成本降低和采购效率提升；“直营连锁”是实现供应链最高效率的模式，不论是加盟连锁或联盟最终都要走向直营连锁，都是走向直营连锁的过渡模式。
3）“互联网”在2B市场只是扮演工具的角色
早期进入汽后市场的资本很火，很多资本都以为汽后市场也可以像2C市场一样被互联网颠覆。事实证明都错了，互联网是颠覆不了2B市场的。互联网在2B市场只能扮演工具的角色。但我们也必须清醒地认识到世界正进入数字经济时代，无论谁都必须对企业进行数字化改造并充分用好互联网这个工具，否则就输给了这个时代。不要重蹈赢得了传统竞争对手，却输给了时代的覆辙。
全车件经销商有机会走到市场终极模式吗？
1）全车件经销商只靠自己很难走到市场终极模式
在我看来，多数全车件经销商只靠自己是很难走到市场终极模式的。为什么呢？因为当前全车件经销商经营的汽配几乎都是中损件和慢损件，这样的配件特点是需求量少，库存SKU多，周转慢，库存资金占用大，如果效仿易损件经销商那样建靠近汽修厂的前置仓，成本远比易损件高，而前置仓周边汽修厂的有限采购是很难消化如此高的成本的，这也是全车件经销商极少建前置仓的原因。
另一方面我们必须清醒地看到，随着竞争的不断升级，现在所处的产品竞争阶段将会成为历史，产品竞争只是市场竞争的最初级阶段。现在很多汽配经销商还是产品思维、买卖思维，这难以适应未来竞争的升级。竞争升级就意味着市场将从产品竞争上升到服务竞争阶段，建立不起前置仓的全车件经销商就不能做到及时服务汽修厂，只能被遗留在落后的产品竞争阶段，这使得在汽修厂的认可上输给了易损件经销商，对全车件经销商来说后果是很严重的。
粘住汽修厂客户最有力的手段就是为汽修厂提供贴身的服务。我经常说没有忠诚的客户，只有依赖的客户。一个你自认为忠诚于你的客户，可能会因为竞争对手的价格便宜一毛钱就舍你而去。但如果这个客户别人给他提供的服务总是不如你，没有你还真的不行，实际上就是对你产生了依赖。如果你一直能做到这样，他就会永远跟着你的。服务绝不是简单地送一下货，在汽修厂周边建立连锁的使命就是要不断为汽修厂提供更多、更好、更及时的服务。不能在汽修厂周边建立起前置仓的全车件经销商就难以建立起贴近汽修厂的直营连锁，更难以走到终极模式了。
2）与易损件经销商深度合作是全车件经销商走到终极模式的最佳选择
我们应该了解一下易损件脱离全车件单独经营是怎么形成的历史原因，因为这是中国的特色。现在大家感觉易损件、全车件分开经营是很自然的事。过去中国市场易损件和全车件是不分开经营的，欧美市场到现在为止也都没有分开经营过。上世纪70年代末中国开启了改革开放，随着经济的快速发展，人民生活水平日益提高，汽车需求在短时间内爆发出来，几乎全球的汽车品牌公司都到中国开厂，加之本土品牌汽车公司的出现，中国道路上的汽车品牌五花八门，曾经只修一款车的汽修厂如今要面对那么多的品牌车辆，如果要采购汽配就必须向不同的全车件经销商采购，这要花更多的采购时间，加之市场新车占绝大多数，汽修厂的业务更多的是快修保养，易损件专卖就应运而生了。中国汽配的销售就开始分成易损件和车型件，这也是在市场效率引导下的结果。
到现在为止市场还是易损件和全车件分开经营的，但是再往后走会发生什么变化呢？现在汽修厂对易损件的需求因前置仓模式得到很好的满足，但易损件和全车件的采购还是分开的。随着车龄的增长，中损件甚至慢损件的需求正逐步变大，修理厂就一定会希望汽配流通企业能不能把全车件和易损件合二为一变成全品类汽配供货，只要下一个订单大多数的汽配都可以一次性采购到？同时这对汽配流通企业来说，也能带来规模和效率的提升，这是汽配流通业发展的必然。
实际上，汽配流通行业的从业者早已意识到了。有很多易损件经销商在尝试做全车件，但是到目前为止哪怕做得最早的一家易损件企业现在还离这一目标很远。易损件经销商的尝试几乎没有对全车件经销商的市场份额造成影响，其中一个重要的原因是和易损件经销商对全车件专业知识的欠缺和全车件SKU特别多有关。因为对于易损件之外的配件，汽修厂往往都有技术服务要求，这不是当前易损件经销商可以做好的。由于不如全车件经销商服务得好，汽修厂就不会从易损件经销商处采购全车件。所以目前全车件经销商日子虽然难过，但还过得去。
而全车件经销商也试图增加易损件销售，以回归到过去全品类汽配经营的状态，但易损件市场机会早已经给别人了，很难夺回来了。全车件想做易损件没有机会，易损件想做全车件又面临包括技术等诸多问题， 谁都抢占不了对方的市场，而汽修厂对全品类汽配供应的需求越来越明显，解决这一问题的最好方式就是全车件经销商和易损件经销商之间进行深度合作，这也是全车件经销商想走向终极模式的最佳选择。
全车件经销商与易损件经销商的合作是走向“终极模式”的第一步
全车件经销商与易损件经销商要合作，但这样的合作是走向终极模式的第一步。全车件经销商和易损件经销商合作是顺应了市场需求，补齐了中国没有全品类汽配经营的尴尬。现在的全车件跟易损件经销商他们都是单腿走路，合作以后才能双腿走路，才走得稳，走得远。
全车件经销商和易损件经销商刚开始的合作一定是最基础的，是走向终极模式的第一步。随着竞争的升级，市场必然要从产品竞争走向内部的管理竞争，走向市场的运营竞争，走向面向客户的服务竞争，这就叫升级。也就是说，从产品力的竞争走向更高级别的管理力、运营力和服务力的竞争。
走向市场终极模式的合作过程，实际上也是一个双方资源不断投入的过程，有投入就会有风险，一定要认真选好合作方。这个合作过程注定会遇到很多问题和挑战。全车件和易损件经销商都要有充分的思想准备，避免出现半途而废的情况。
