从竞争的本质看市场（中）
注：这是张希文老师在“新思维、新通路、新零售”汽配经销商与终端门店的新型合作关系全国巡讲会郑州站上的演讲，这是一篇对行业发展极具意义的演讲。聚汽君谨与小伙伴们分享、学习。由于演讲内容较多，本篇演讲将分为上、中、下，并在《聚汽观察》（微信号：juqiwangluo）公众号上连载,本文共有4991个字，阅读时间为10分钟左右。
在《从竞争本质看市场（上）》中，张希文老师说道：“竞争的本质实际上就是效率，谁效率高谁活下来。”因而在本文中，张希文老师想和大家说说提高效率的方法以及企业效率三个层次（道、术、器）中的“道”。
提高效率的方法是什么？这个在工业革命时期的西方就已经发现了，要想有效率，并不是什么你都做，而是你做你擅长的，其他的就交给别人，所以这就是一种分工。史密斯当时提出来这个分工，是分工能带来效率，因为分工是专业化的，而专业化指你做的东西一定是做得质量更好、效率更高，所以一定首先就是专业化。但只有专业化显然是不够的，因为市场最后还是要靠实力。那么实力是来自哪里？一定是来自规模，你很小的企业不能说它有实力，只有大企业才可以说它有实力。所谓实力在这里就是要体现在规模上，斯大林说过量本身就是一种质，你看军事战争大战役以十倍的兵力来围攻敌人，这是必胜的战法。所以规模这是一个非常重要的要素。
企业效率主要体现在三个层次，我们平常做任何事其实都绕不开这三个层次：一个是道，一个是术，一个是器。
1、道，我们平常大家去听很多论坛，不管是什么行业的人都能听得明白，那是因为人家在道，中国话有讲隔行不隔理，隔行如隔山，隔行如隔山讲的是术的不同，也就说你的行业专业是不同的，所以我不懂。但是隔行不隔理，一定讲得是道，道是相通的，它是上升到很高的层面上，甚至是一个哲学层面上来认识问题的，所以这个是在道。那么道实际上它就是事物的本质和发展的规律。我们汽配行业的事物本质和发展规律在哪里？这是我们所要去查的。
2、术，那就是我们具体执行的这个层面，如何运作，用什么方式方法来运作，这是在术的层面。
3、器，那就是工具，我们借用哪一些工具？
不管哪一家企业，都在这三个层面上，一个是在最高的层面，如果在道、术、器三个层面都能够掌握好，你的企业发展应该就没有问题。
所以企业要成功，其实就做三件事，一是明道，二要优术，三是要利器。很多人稀里糊涂就把企业做没了，就是企业首先没有定位好，连什么道都没清楚，所有必须要明道，要清楚我们这个行业的规律。运用我们最好的方式方法来运营这个企业，以及我们要借助各种工具，工欲善其事，必先利其器。所以只有如何借用这些利器发展，是我在此主要跟大家进行沟通的，比较务虚一点，但是也许能给大家在理念上面有一些借鉴。
一、什么是有效率的汽配之“道”。
我们还是回到自己的行业，我们是做汽配的，那么汽配有效率的道在哪里？我前面讲过了，我们现在从分析当下的市场来讲，用效率的视角，用行业本质的视角来看，逐个解读汽配行业的道、术、器，但我们要怎么来看呢？
1、为什么不能复制淘宝和京东模式到汽配流通行业？
大家很清楚，我就不讲名字了，曾经有一家企业就是汽配的淘宝，还有一家企业就是汽配的京东，当年它们进入这个行业的时候是信心满满，资本也非常追捧它们，所以叫做有钱就任性。它们进入这个行业高举高打，搅着整个行业及像我们在座的所有人都忧心忡忡，很担心我们将来就要被颠覆，我们将来就要被抢劫，我们没有未来，我们形成了一种互联网恐惧症。
经过这几年大家已经逐步看清楚了，它们并不是像它们所讲一样可以颠覆这个行业，并不是如它们所讲的将来只有它们一家，没有别人了，所以现在的现状大家也非常清楚。
但是是什么原因呢？其实讲来非常简单，因为我们汽配行业的主体客户一定是汽修厂，咱们中国目前还没有DIY，在美国DIY自己动手非常多，但中国是没有。比如拿美国Autozone来讲，它就是做汽配超市的，它的客户就是以车主为主。80%的生意都是通过车主卖出去，美国人把它叫做零售。汽配的零售和批发实际上和中国的概念不一样，因为美国的渠道比较简单，它上游是工厂，中游就是流通商连锁或者联盟，下游就是汽修厂或者是个人消费者。它们怎么来定义零售和批发？一个是做汽修厂的就把它作为批发，做个人的就叫零售，跟我们平常谈的零售批发是不一样的，它的概念更严谨。一家汽配企业做零售为主，是把它称为零售企业还是称为批发企业，那就看它做汽修厂的销售额是大于零售的还是小于零售的来定义，就是这样定义，叫做零售与批发的企业。比如Autozone80%都是做个人的，它就叫零售，NAPA80%做汽修厂的它就叫做批发企业，就是这么分的。
汽修厂实际上永远需要的是什么？需要的是服务，这个服务谁提供？是汽配商提供的售前、售中、售后，因为它是商业客户，不是个人消费者，我们记住我们的汽配永远不可以拿来直接使用的，不像一瓶水、一只杯子，我们可以拿来直接用的，它如果没有装到车上，不能够体现出它的产品价值出来。如果装到车上，它必须前面有诊断、拆卸、安装、调试等等，所以它在这里面来讲，它需要由汽配商给它们提供做配送等等，所以它这一种服务是非常好，美国的汽配企业已经把自己定为“我就是一个服务型的企业了”，它不是一个销售的，所以Alliance一般直讲，我们与众不同就是我们的服务，它把销售也归结到服务里面去，全部都是在服务里面。
像这样的服务在网上怎么可能做得起来呢？其实你看像互联网公司想做服务的，比如像淘宝，它们想做服务的这一块儿超不过它们整个销售额的1%，这一块儿应该可以说是只要有服务的这一种纯粹电商，它们还是想获得竞争的效率，但它的效率怎么来的？我把中间环节砍掉，当年的淘宝跟京东不就是在砍中间环节吗？中间环节砍掉了，那当然它的效率就提高了，但是恰恰它们不了解这个行业，所以在进入这个行业以后，为什么最终不能成功？根本原因就是我们这个行业离不开在座的修理厂贴身服务这一个部分。有关这个我接下来还会阐述，所以这个原因非常简单，当年它们做的时候我就已经判断，它们是很难成的，是不是？这个在五六年前就已经有这个判断了。
2、汽配行业还得靠自身的变革推动行业进步，联盟和连锁是高效的商业组织模式。
汽配行业把改革进步的责任交给在座各位，还得靠我们自身，只有靠我们自身，我们才能够推动这个行业进步，我们不需要担心外来的抢劫者把我们抢劫了，把我们灭了，我们还是要自己来努力的。未来的模式，我最近在一些论坛上多次谈到联盟跟连锁，其实联盟、连锁不过是一个商业组织模式而已，大家记住，它们没有那么神秘，过去如果商品短缺的时候，有人上门来，何必搞这么一个老什子，只有商品越来越难卖了，在这个时候我就想尽办法，把那些不断游离于我的客户，如何把他集中起来，如何把它绑起来，甚至于用这个股份的手段把他捆绑在一起忠于我，越来越多的人进来了，我们就是有市场了，其实就这么简单，没有那么复杂。
从本质上面来讲我们一定看要清楚，实际上它是一种商业的组织模式，也是为了更高效的运作这样的一个模式而已。当然每一种模式有它的组织方式，有它的管理方法，有它的技术支持等等，因为它相对于大家单个店，它要复杂得多了，谁要去做联盟做连锁，记住，这是很难很难的事，要求很高很高的事。所以这一个不是轻易可以做成的。我可以挂一个牌，我是联盟、我是连锁，但是告诉在座的各位，你的可能真的不是联盟、不是连锁，只是你自己认为的而已。因为它有一些本质的东西，我今天这边就不展开联盟连锁的本质了。
3、对人过度依赖的快修保养行业注定难有大连锁，汽修行业未来的格局是什么？
对于汽配之道来讲，我还要把它延伸到快修保养行业，这挺有意思的，我们很多人到美国去看了，NAPA有很多的汽车快修保养店，大家觉得NAPA不仅做配件，还做快修保养，而且数量还不少，有一万五千多家店，所以我们有些人回到国内就喜欢说NAPA既做配件连锁，又做维修连锁，实际上它挂牌的维修不是NAPA真正意义上的连锁，它是什么？它是依附在大配件连锁上的汽车快修保养店。为什么它们会这样依附？说实在的，我在美国、欧洲调查这么多年，我很难看到有大的汽车快修保养的连锁店，也许有人要对我提出异议了，比方说美国上市的PEP Boys不就是一个有800多家连锁门店的上市公司吗？我告诉大家，美国恰恰只有这家上市公司维修保养为主的，事实上它是最糟糕的一家公司，它年年基本都是负的利润。
在2015年底它被谁首购？华尔街老板伊坎收购了，伊坎控制了PEP Boys80%的股份，但是他发现制造业在美国资本市场上是没有多少人去追捧的，它的市盈利是很低的，他看到汽配行业上市四家公司，特别像Allay这一家公司的市盈利达到了29倍，一般的传统行业市盈利大概在10倍左右，它到29倍，股票一只265美金，所以他去研究了这样的一个公司，他发现流通行业做连锁可是赚钱的机器和下金蛋的机器。所以他就把PEP Boys收购下来，收购下来马上干的一件事儿是什么？把维修以及轮胎剥离了，要把它卖掉了，留下的就是配件这一块儿，因为PEP Boys也做配件连锁，所以留下配件这一块儿。在之前伊坎还收购了美国一家小的上市公司，大概有四五百家连锁店，所以现在把这两家整在一起，它有一千多家店，我相信它还会在中国、还会在其他地方进行这一种配件连锁的并购，这是毫无疑问的。这就是它们全球的大战略。
这里并不是说维修连锁现在是不能做，现在还是可以做。当年做维修来讲，比如说PEP Boys，原来它基本上是做维修，后来就是因为供应链跟不上，这些配件商不够大、配件不够全、服务不够好，所以它们自己上了供应链，德国一家公司叫ATU公司也是一样的，当年也做了几百店的时候，也是配件连锁的供应链做不上，跟不上的时候自己自建供应链。所以在早期维修连锁建立这一种供应链是有意义的，是有效率的。但是当等到配件连锁规模越来越大以后，它们的服务越来越好了以后，它们的效率一定最后会超过做维修连锁的这一些做供应链的，最后它们反而会放弃供应链，都是去跟这些大的连锁合作了。
所以我讲的道理在哪里？这是我从美国这边了解到的，未来汽修行业的格局一定是以汽配联盟连锁的供应链，有一家美国公司叫AMIC公司，当年它到中国来，也到我曾经的隆丰公司来，希望在中国开它的连锁店，开它的加盟店，它是做变速箱专修加快修保养的，总共有九百多家店，我去它的公司看过了。我曾经就问过他“你有将近千家店，为什么自己不做配件供应链？”他们的回答就像我刚才回答的一样，还是一个效率问题。什么事你都可以做，但是唯一一个你要做好、更高效，在行业里面利益前三位的，你还是要把效率做好。我们平常有说一句话，你可以做很多事，但是你只能做好一件事。在市场经济时代你只能做好一件事，因为一件事别人花10分的力，你只有花12分的力，你才能够做好。所以未来汽配联盟连锁它会成为汽修这个行业的依赖。
第二个很有意思，汽修行业快修保养很难做大，它就形不成整个足够的规模，因为很多东西更多都是小连锁或者个体，在这种情况下它们很难去完善它们公司的经营管理甚至培训等等，这一些是配件连锁由于规模大，比如NAPA有6800多家店，它们就跟米切尔合作，通过这一种米切尔的合作帮助维修厂进行经营、管理、培训等等，以及甚至于保险都是通过这个配件连锁，跟保险公司谈好了，一起给那些他们合作的汽修厂共享。这些汽修厂要跟这些大的连锁公司合作，那它必须是要站队，所谓“站队”你只要这一家连锁公司有了产品，你都要从它们这边买或者有多少量的要求，当然它回过头来给你的返点也是最高的，这是一定的。所以就形成了一种比较紧密的合作关系，这就是美国目前市场的现状。
所以未来在这一块儿上，服务上面也成为汽配联盟或者连锁提供的，我曾经服务美国Alliance中国公司，我在美国看它们也有三千多家挂Alliance Auto Value bumper-to-bumper招牌的汽修厂，也是这一种的合作关系，所以让大家明白汽修行业是这么一个现状。
它的原因是什么？它是对人过度依赖，快修行业对人是过高度依赖，大家记住只要对人高度依赖的行业它很难做成规模。因为人他很容易离开自己创业，所以你的这样一个依赖人的行业是做不大，但是配件能做大。为什么？在座的现在配件也做不大，还依赖人。但是告诉大家借助信息化，借助很多工具手段，将来对人的依赖是越来越少的，对系统的依赖是越来越多的，包括产品也好、管理也好、销售也好等等都是对系统依赖，所以配件行业能够做成更大规模。当你做更大规模，人用得越来越少，效率越来越高，你就成为一部赚钱机器。你成为赚钱机器，资本就喜欢你，这样你就可以拿到钱，你拿到钱就可以投入建设你的连锁，同时来讲你还可以并购更多的企业，使你的连锁变得规模越来越大，道理就在这里了。
我刚才谈的是汽配的道，也就是方向的问题，这一个就是说本质的发展规律问题，前面大家就应该能够看得清楚，目前来讲在座的把自己本地修理厂服务好，一亩三分地耕好，我们就有未来。这一点上大家一定要有这种信心，不要再担心谁能把你们革掉命，你们只有自己把自己革掉命，别人是革不掉你的命的。
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